Реферат: Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах

— дотримання принципу одностайності у прийнятті рішень;

— відсутність чітких посадових інструкцій, які ви­значають обов'язки працівників, оскільки зміст їх діяль­ності може змінюватися і вони зобов'язані вміти викону­вати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Пересічна японська фірма постійно адаптується до нав­колишнього середовища, враховуючи всі можливості для виживання в перспективі, переважно за рахунок запрова­дження передових техніки і технології. Отже, в основі японської моделі менеджменту — орієнтація на активіза­цію колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля (рис. 1.9).

Особливе місце в японському менеджменті посідає стра­тегічне управління. Сформувалося воно тут набагато ра­ніше, ніж в Америці чи Західній Європі, і застосовується значно ширше.

Основним у системі стратегічного управління є визна­чення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Серед них виокремлюють:

— базові цілі (обсяг продажів, прибуток і темпи їх зростання, частка на ринку, структура капіталу, дивіден­ди, ціна акцій, компенсація працівникам (заробітна пла­та), рівень якості продукції);

—• базова політика (зростання, стійкість, одержання прибутку, соціальна відповідальність);

— оперативні цілі (завдання з доданої вартості, продук­тивність праці, інвестиції на одного працюючого, коефі­цієнт оборотності капіталу, політика щодо зниження витрат).

Довгостроковий план японської компанії (на період більше 5-ти років) досить деталізований і, як правило, пе­редбачає: цілі компанії загалом; прогнозування середови­ща й аналіз конкуренції; аналіз сильних і слабких пози­цій компанії; прогнозування майбутнього компанії; проб­леми і можливості компанії; цілі та стратегію компанії загалом; вертикальну інтеграцію; розроблення нового про­дукту; проектування нового ринку; закордонну діяльність; посилення ринкової конкурентоспроможності; план зни­ження витрат; інформаційну систему; придбання; дослі­дження і розроблення; план виробництва; капітальні вкла­дення; інвестиції в дочірні підприємства; план матеріаль­но-технічного забезпечення; планування праці; навчання працівників і розвиток системи управління; соціальне за­безпечення зайнятих; ставлення до галузі; планування або

організацію; виявлення можливих втрат І вигод; оцінку фінансових потоків; оцінку платіжного балансу; ситуа­ційні плани для несприятливих ситуацій.

Довгостроковий план є основою «триєдиного» плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річ­ний плани. Середньостроковий план містить такі показ­ники: цілі торгівлі, прибутку і капіталу; найважливіші пункти діяльності; план якісних змін. Річний план — це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожен рік у межах трирічного планового горизонту. Особливістю ув'язу­вання середньострокового і річного планів є щорічне лан­цюгове пересування планового горизонту — уточнення по­казників наступного трирічного плану за результатами ви­конання річного плану у звітному періоді.

У сучасному японському менеджменті простежується за­гальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Водно­час відчутною є і національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників; підвищення заробітної пла­ти за вислугою років; участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми, а не галузі, як у США, Європі.

У світі панує думка про взірцеву дисциплінованість японських працівників. Насправді це є наслідком грамот­ної кадрової політики японських менеджерів, яка ґрунту­ється на продуманій системі добору кадрів. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система до­вічного найманння, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних під­розділах компанії під керівництвом менеджерів середньо­го і вищого рівнів управління. Наставник повинен пробу­дити в них інтерес до духовних цінностей, сконцентрова­них в ідеях «сейсен», які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З ура­хуванням цих принципів засновник японської школи управління Каносуке Мацусіта (1894—1989) розробив у 1933 р. духовний кодекс компанії: служіння народу, спра­ведливість і чесність, погодженість і співробітництво, бо­ротьба за прогрес, ввічливість і скромність, узгодженість із законами природи, вдячність. Ці принципи визнаються японським менеджментом і тепер.

Будучи прийнятим на роботу, працівник трудиться у фірмі до офіційного виходу на пенсію у віці 55 років. Звільнення є суворим покаранням, оскільки таку канди­датуру навіть не розглядатимуть в інших компаніях, які приймають на роботу тільки випускників навчальних за­кладів, здійснюють службове просування і нові призна­чення серед працівників фірми.

Службове зростання працівника залежить від його осо­бистих якостей та існуючої в організації системи службо­вого просування. Так, при комплектуванні вищої адміні­страції корпорації, як правило, керуються стажем роботи на фірмі і рівнем освіти. До 85% керівників досягають високого становища внаслідок пожиттєвого служіння фі­рмі. У складі вищого керівництва великих корпорацій ду­же мало осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені за принципом родинних зв'язків. У Японії майже не прак­тикують переманювання здібних керівників (як у краї­нах Заходу), зате охоче беруть на керівну роботу держав­них чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків із колишніми колегами. Середній вік президен­тів фірм — приблизно 60 років, тоді як у Європі та США в такому віці керівники виходять на пенсію. В європейсь­ких країнах, США і Канаді віддають перевагу керівни­кам, які мають досвід роботи в різних фірмах і на різних посадах, вважаючи, що завдяки цьому вони успішніше справлятимуться з обов'язками.

Досить складною є система матеріального стимулю­вання в японських фірмах. Щоб набути рівня кваліфікації, який, дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потріб­но відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити йо­го проблеми і навчитися долати їх або пропонувати мож­ливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою осві­тою, який давно працює на підприємстві, може одержу­вати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з ви­щою освітою. Але вища освіта дає значно більше можли­востей для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по служ­бі, виходять на нові рівні оплати праці, ніж працівники без освіти.

Отже, оплата праці в японських фірмах залежить від фактичної кваліфікації, яка полягає у здатності працівни-

ка не тільки виконувати безпосередні службові обов'язки, а й брати участь у вирішенні виробничих проблем підпри­ємства, бути компетентним у всіх аспектах господарської діяльності. Це забезпечує гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми перед­бачає:

— створення за рахунок прибутків пенсійного фонду;

— оплату за рахунок прибутку праці менеджерів;

—- разові преміальні виплати за підсумками року залеж­но від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів є механізмом розподілу до­даткових доходів, одержаних тим підрозділом, де працює конкретний працівник. Розмір преміальних виплат зале­жить від продуктивності праці, якості продукції, еконо­мії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині більше 30% японців одержують премії за такою гнучкою системою.

Специфічна особливість японського менеджменту — комплексний підхід до управління якістю продукції. Су­часна система управління якістю зародилася в Японії пі­сля Другої світової війни. Вона передбачає:

— випуск деяких видів продукції відповідно до стан­дартів Л8 щодо статистичного контролю і забезпечення якості;

— статистичні методи контролю якості;

— організацію контролю якості на виробництві;

— функціонування гуртків контролю якості.

Маркування продукції престижним знаком «Л8» здійс­нюється згідно з Законом про промислову стандартизацію (1950 р.). Участь у цій системі добровільна, а право на знак мають фірми, продукція яких пройшла перевірку відповідності стандартам.

Статистичні методи контролю якості товарів тут поча­ли застосовувати з 1949 р., відколи Японська спілка вче­них та інженерів створила дослідницьку групу контролю якості.

Сутністю статистичного контролю якості товарів у японській практиці є вибіркове статистичне спостере­ження, яке передбачає: репрезентативність вибірки, чіт­ку відповідність між вибірковими характеристиками і характеристиками генеральної сукупності, застосуван­ня суворого математичного апарату оброблення резуль-

татів статистичного спостереження якісних параметрів продукції.

У японській практиці контролю якості товарів відсут­ній тотальний контроль, але досить надійний вибірковий, забезпечений досконалістю статистичних методів.

Організаційні методи управління якістю товарів япон­ських фірм полягають у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування про­дукції до збуту. В діяльності з управління якістю беруть участь усі працівники: ті, що займаються плануванням, дослідно-конструкторськими роботами і дослідженнями, пов'язаними з виробництвом нових видів продукції, без­посередньо зайняті у виробництві, в бухгалтерії, відділі кадрів і відділі трудових відносин.