Реферат: Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах

го місця. Логічне продовження такої перебудови — від­мова від організації праці, що відповідала потребам кон­веєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така фор­ма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтоном-них виробничих бригадах працює до 50% робітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на під­приємстві, є організаційною основою мотивації робітни­ків, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські про­позиції і т. п.). До них слід приплюсувати доходи від уча­сті в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяють взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління — мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удоскона­лення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої уча­сті в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу і ад­міністрації щодо спільного досягнення життєво важли­вих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули по­ширення «супербригади» — бригади робітників, керівни­ків низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати праців­ників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі брига­ди, будучи ефективною формою участі робітників в управ­лінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися вла­дою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутріфірмо-вого підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть — імітація ринкових відносин між структурни­ми підрозділами.

Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відно­сини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і кон­тролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропа­гувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ри­зику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад під­приємець Генрі Форд (1863—1947). Основа цього — особли­вість американського національного характеру — «роман­тичний практицизм». Людина самостійно обирає конк­ретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до спра­ви, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глуз­ду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, ор­ганізаційними, економічними і соціальними змінами, зумов­леними науково-технічним прогресом у виробництві, а лі­дерство набуває нових рис — ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, перехо­ді до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на ство­рення «управлінської автономії» окремих структурних оди­ниць і «природну дифузію», поширення нових методів управління.

У сучасному американському менеджменті велику ува­гу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна со­лідна фірма має свій особливий «дух», загальну атмосфе­ру, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від стратегічного планування до стра­тегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розгля­дають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскі­льки він робить організацію «заручницею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, не­обхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне пла­нування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто лю­дей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не тільки на етапі розумової робо­ти, а й на етапі практичних дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

— визначення корпоративної місії;

— конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;

— формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного і технологічного розвитку вирішального значення для іс­нування великих фірм СІЛА набули правильне визначен­ня головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна кон­центрація ресурсів, удосконалення внутріфірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробни­чих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування систе­ми відносин, побудованих на відносинах лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.

Західноєвропейська модель менеджменту

Практика сучасного управління в країнах Західної Єв­ропи значною мірою формувалася під впливом американ­ського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейсь­кий менеджмент має певні особливості, зумовлені реалія­ми нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

— перехід від диктату продавця до диктату споживача;

— усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

— проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні про­блеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію вироб­ничих фірм у соціально-економічні осередки, які праг­нуть найефективніше використовувати власні ресурси, вра­ховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важ­ливе значення має вдосконалення організаційних струк­тур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірма­ми переважали традиційні лінійно-функціональні струк­тури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше — мультидивізіональних струк­тур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених то­варів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, органі­заційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організацій­ної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відігра­ють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генерально­му керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керів­ники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на ін­дивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату пра­ці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Мультидивізіональним структурам західноєвропейсь­ких фірм, на відміну від американських, властивий ви­щий ступінь самостійності відділень. З переходом на децен­тралізовану форму управління вони координують діяль­ність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність. Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідаль­ності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напря­ми виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розроблення, виявляють можливих споживачів продук­ції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необ­хідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх під­приємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відпо­відальність за норму прибутку, ведуть самостійні балан­си, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які скла­дають за єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми.

Дивізіональна структура орієнтована на сучасну кон­цепцію європейського менеджменту, основою якого є ро­бота з людьми. Втілення в життя принципу добрих люд­ських взаємин вимагає розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, окреслення функцій, сфер від­повідальності і т. д. Організаційні структури вибудову­ють з розрахунком на мінімізацію кількості рівнів ієрар­хії, забезпечення особистих контактів і вільного, двосто­роннього обміну думками між представниками різних

щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну ін­теграцію і взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та ефективне керівництво всі­єю організацією, координацію всіх її функцій і напрямів діяльності.

Орієнтована на людський ресурс виробництва і управ­ління і матрична структура, її створюють із фахівців функ­ціональних управлінських підрозділів організації для на­лагодження випуску певного продукту або розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно підпо­рядковуються своєму функціональному керівнику і керів­нику продукту (проекту). Після виконання завдання від­повідну матричну структуру ліквідовують. Для європей­ського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила «5М»: «Меп» (люди), «Мопеу» (гроші), «Маспіпез» (обладнан­ня), «Маїегіаіз» (сировина), «Магісеі;» (ринок), що дово­дить винятковість людського фактора порівняно з інши­ми факторами виробництва.