Реферат: Стратегія і планування в системі міжнародного менеджменту

Малюнок 2. Матриця SWOT-аналізу.

2.2. Вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища.

Вивчення внутрішнього середовища являє собою аналіз таких ресурсів підприємства:

Фінасові ресурси.

Трудові ресурси.

Виробничі ресурси.

Аналіз фінансових ресурсів. Фінансові ресурси характерезуються: сьогоднішніми та майбутніми поступанням коштів; змогою їх переміщення; доступністю капітала; ціллями в відношенні прибутку і дивідендів.

По суті, під поступанням коштів, мається на увазі оцінка грошових на дійсно довгий період. Зрозуміло, що при цьому дуже важлива не точність прогнозу, а його надійність: необхідно представляти порядок коштів, які поступлять на підприємство на перспективу і ступінь їх стабільності. Це може дати змогу ддля оцінки, з одної сторони, результативності діючої стратегії фірми і актуальності її зміни, з іншої сторони – змогу розширити діяльність, освоєння нових видів продукції і нових іноземних ринків.

Інших показник – змога переміщення коштів – в більшій мірі відноситься до характеристики місцевих умов в кожній із засвоєнній країні, але повинен бути розглянений уже на цьому кроці, оскільки він значно впливає на реальні рескрси фірми. Маються на увазі такі аспекти, як свобода капітальних і інших ресурсів в країнах, в яких вони розміщенні; ліквідність ресурсів та інші.

Запозичений капітал є другим джерелом фінансових ресурсів для діяльності і розвитку фірми. Тут необхідно розглядати окремо можливістть залучення коштів в цілому і в районі засвоєння країни.

Отже, можна сказати, що доступність капітала диференціюється по його видам. Так, щоб отримати банківський кредит необхідно предявити умови і гарантії його повернення, в тому числі зі сторони третіх осіб, або передачею майна під заставу. Залучення інвесторів не потребує ні гарантії, ні застави – необхідно лише, як правило, економічне трактування, яке носить в даному випадку інший характер, чім при видачі кредиту: об’єктом доказу є не конкретне міроприємство, а діяльність фірми в цілому.

Можливість залучення місцевих коштів важлива по тій причині, що в країні можут існувати обмеження по участі іноземців в статутному капіталі, тоді необхідно, щоб партнерами по бізнесу стали або держава, або місцевий бізнес.

Аналіз трудових ресурсів. Із числа показників, які необхідно розглянути при цьому аналізі, відмітимо: загальна чисельність персонала, рівень використання персонала, можливість переміщення робітників з одного підприємства на інше, можливість залучення додаткових ресурсів.

Перший показник дає можливість оцінити чисельність і кваліфікацію структури наявного персонала потенційному розвитку фірми. Тут необхідно співвставити аналіз трудових показників по даній фірмі і її конкурентах. Рівень використання персонала в цьому ж розрізі характерезує внутрішні резерви фірми – як для розширення, так і для економії. Інше джерело резервів для розширення діяльності – перезподіл робітників по підприєсмтву. Таку дію необхідно проводити в любому випадку, якщо виявлена значна нерівномврність і використанні персонала; але осбливо важливо мату таку можливість для щвидкої екснансії на новому ринку. Останній показник - можливість залучення нових робітників характерезує в основному країну, в якій працює фірма, яле при цьому являється одним із важливіших факторів розвитку фірми, тобто джерелом розширення її діяльності в даній країні.

Аналіз виробничих ресурсів. Аналіз використання виробничих ресурсів необхідно робити з точки зору вирівнення загрузки, і що важливо в даному випадку для оцінки доцільності розширення виробництва. Якщо підприємство загружено на достатньому рівні, чи перезагрузені, це дає можливість ставити питання про створення нових виробничих ресурсів – при умові відповідних заключень маркетингових досліджень. Якщо ж підприємство загружено не в достатній мірі, то можливі різні варіанти дій фірми: стимулювати збут, зміна асортимента, розширення географії збуту, перенесення виробництва в інші регіони з ціллю зниження затрат.

Аналіз ринка.. Окремо неодхідно розглядати маркетингові характеристики спільного використання всіх ресурсів фірми.

Відповідність рівня і динаміки долі ринка, які належать фірмі, з відповідними цільовими поаказниками дозволяють оцінити ефективність дій фірми на вивчаємих ринках і може служити сигналом про необхідність приведення в відповідність ціх дій і довгострокових цілей. При цьому, що підлягає кориктуванню визначається в результаті виконання аналізу інших розділів, але дві важливі обставини розглядаються тут же, оскільки вони впливають на формування цілей фірми: адаптація продукції для іноземних споживачів і відповідність між початковим і стимулюючим попитом.

Аналіз зовнішнього середовища.

Останній розділ аналізу потенціала фірми стосується впливу зовнішньої середи. Необхідно розглядати такі моменти:

зміни в системі постачання і зміни цін;

конкурентні переваги по відношенню з іншими фірмами;

зміна попиту;

відношення громадян.

Перш за все при експорті продукції необхідно прийняти до уваги існуючі в інших країнах стандарти і традиції споживання, які можуть вимагати внесення суттєвих коректив в прийнятті фірмою концепції. Намір випускати продукцію за кордоном добавляє до ціх вимог також зання стандартів і традицій, які пов’язані з виробництвом: від норм по охороні навколишнього середовища до особливостей менеджмента.

Також, суттєво впливає на міждународну діяльність фірми державне регулювання бізнеса. Тут важливу роль грає інвестиційне законодавство в відношенні до іноземних інвестицій, велике значення мають діючі в даній країні правила податкування і антимонопольного регулювання. Всі ці і інші регулятори повинні оцінюватися з оьліком відношення самої держави до власного закодавства, тобто співвідношення сили закону і влади корупції і загальнополітичної корупції.

Також при аналізі зовнішнього середовища необхідно враховувати соціально-культурні, географічні та інші фактори.

2.3. Формування стратегії.

Міждународна стратегія фірми являється збільшенним описом скординованих дій по пеалізації всього комплексу їїміждународний цілей. Багато цілей дозволяють реалізуватись багатьма способами, і сукупність комбінацій цих способів створює набір альтернативних стратегій. Так, як правило, необхідною умовою досягнення успіху на ринку являється наявність конкурентної переваги, яка може заключатися або в меньших витратах при виробництві продукції, або в її диференціації і концентрації; вибір тієї чи іншої сфери конкуренції, яка приймається до конкурентної переваги означає прийняття однієї із типових маркетингових стратегій.

З позиції міждународного менеджмента критично важливий також вибір базисної стратегії, яка визначає характер продукції, яку проштовхують на ринок мал.3.

Стратегію А часто зв’язють з направленністю на економію витрат, і вона може використовуватися як один із шляхів досягнення конкурентних

Продукція	Ринки
	Існуючі	Нові
Існуюча	А	B
Нова	С	D

Малюнок 3. Вибір базисної стратегії.

переваг фірми; вибір стратегії В зосереджує увагу на маркетиногових питаннях, в той час коли вибір стратегвї С – на науково-дослідницькій

сфері; і накінець стратегія D відрізняється високою ризикованістю, що обмежує масштаби її використання. В відмінності від стратегій отримання конкурентних переваг, які які не рекомендуєтться комбінувати (до одного і того ж види товару), тут допускається спільне застосування різних варіантів стратегій.

Також необхідно відмітити важливість реалізації в рамках загальної стратегії фірми всіх без виключення цілей. “Зависання “ якої-небудь цілі може бути по ряду причин, в томк числі із-за немлжливості реалізувати її в рамках даної стратегії. Тому в випадку виявлення неповної відновідності стратегії поставленним ціллям необхідно попробувати вирішити ці проблеми – п противному випадку мова може йти про перегляд як розробленої стратегії, так і поставлених раніше цілей.

2.4. Реалізація стратегії.

Реалізація стратегії включає в себе декілька якісно відрвзняючих видів діяльності: розробку програм і планів, їх виконання, контроль, облік, аналіз і оцінку ефективності діяльності. Кожний з них заслуговує окремого дослідження, але в даному контексті важливі не внутрішні механізми їх здіснення, а функції, які виконуються їми в вивчаємій системі.

Програми іпроекти, розролені для розвитку прийнятої стратегії, створюють основу для формування текучих діяльності структурних підрозділів фірми, які деталізуються далі в оперативних планах. Любий із перечислених документів може містити рішення по діям як в країні, де розміщена фірма, так і в за кордоном, причому можливість такого зміщення в значній мірі залежить від типу організаційної структури фірми. В загальному випадку міждународний характер діяльності фірми більше проявляється в програмах і проектах, а в меншій мірі – в планах діяльності компанії.

Виконання оперативних планів в значній мірі завершає цикл, який почався вибором місії. Дійсно, більше ніяких нових видів планів розроблювати непотрібно – достатньоь коректування і оновлення змісту документів. Однак останній вид робіт, який включається в поняття стратегічного планування, абсолютно неможливий без оберненого зв’язку, реалізуючийся через облік виконання планів, контроль і аналіз отриманих резельтатів. Здійснення цих управлінських функцій являється джерелом інформації, яка слугжить важливою основою для оцінки і актулізації прийнятих раніше рішень на всіх рівнях – від оперативних планів діяльності до цілей фірми. Тому, хоч і вони не являються видом планової дфяльності, їх необхідно розглядати як невід’ємний елемент системи стратегічного планування, без якого вона просто не може функціонувати.

Ця стадія розробки міжнародних стратегій представляє собою процес трасформації стартегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може представляти зміни в культурі, структурі і навіть системи управління всією організацією.

Основні варінти роста фірми виходячи із представленої І.Ансфором матриці ”продукт-ринок” можна переглянути на мал.4. Ці варіанти сунроводжуються різними рівнями ризику (цифри в квадратах матриці визначають відносні розміри цього ризику).