Реферат: Проектування процесу надання послуг

ПЛАН

Склад і взаємозвязок елементів організації.

Розроблення послуг (продукту).

Проектування процесу надання послуг.

1. Організація в менеджменті розглядається як відкрита система, і передумови її успіху слід виявляти у зовнішньому середовищі, оперативно адаптуючи та оптимізуючи мікросередовище. Операційна функція будь-якої ор­ганізації є однією з основних. Вона має важливі і складні зв'язки з іншими функціями організації. Для оптимізації діяльності необхідно забезпечити ефективне управління цими зв'язками (рис.1).

Однією з найскладніших проблем, що виникають при визна­ченні організації як об'єкта управління, є формування елементів, су­купність та взаємодія яких створюють об'єктивні передумови для ви­значення мети, з одного боку, і для вибору оптимальної стратегії - з іншого боку. Цілком недостатньо, наприклад, вважати елементами ор­ганізації фонди і персонал. Якщо спробувати конкретизувати ці еле­менти, наприклад, за видами (моделями) обладнання або за про­фесійними ознаками персоналу (спеціальностями, кваліфікацією), то це не дозволить висунути адекватні до стану зовнішнього середовища стратегічні завдання і оцінити готовність фірми до їх досягнення. Отже, ці елементи необхідно доповнити набором відповідних інформаційних об'єктів зовнішнього та внутрішнього (з точки зору ор­ганізації) характеру.

Основні елементи організації, які потребують уваги керів­ництва, подані на рис.2.

До складу будь-якої організації належать ресурси, які можна класифікувати так:

• технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, ос­новних і допоміжних матеріалів тощо);

• технологічні ресурси (динамічність методів технології, на­явність конкурентоздатних ідей, наукові заділи):

• кадрові ресурси ( кваліфікаційний, демографічний склад персо­налу, його здатність адаптуватися до зміни завдань організації):

• просторові ресурси ( характер виробничих приміщень, тери­торії підприємства, комунікацій, можливість розширення):

• ресурси організаційної структури управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів тощо):

• інформаційні ресурси (характер інформації про саму ор­ганізацію та зовнішнє середовище, можливість 'її поповнення та підвищення достовірності);

• фінансові ресурси (стан активів, ліквідність тощо).

У результаті взаємодії всіх згаданих ресурсів досягається ефект синергії, тобто виникають нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсів не володіє. Наприклад, неможливо вивести на потрібний сег­мент ринку товар, який відповідає його вимогам, не маючи ресурсів усіх видів: можливостей обладнання, можливостей технології, кваліфікаційних можливостей персоналу тощо. І навпаки, кожний ок­ремий ресурс не може повністю розкритися без зв'язку з іншими ресурсами: можливості верстатів не можуть бути реалізовані без відповідної кваліфікації робітників, без використання відповідних основних та допоміжних матеріалів, без потрібних характеристик вироб­ничих приміщень.

Отже, основоположним принципом виділення елементів ор­ганізації є оцінка можливостей досягнення нею стратегічних зав­дань, що з'являються при використанні даного елемента системи. Іншими словами, елементами системи повинні визнаватися не ма­теріальні засоби виробництва, предмети праці або певні категорії пер­соналу, а ті можливості досягнення стратегічних завдань, що відкриваються при використанні цих засобів, предметів і категорій.

2. Для забезпечення успіху на ринку фірма повинна ство­рити конкурентоздатний виріб. З цією метою в межах розроб­леної стратегії поєднуються різні ресурси для виробництва конкурентоздатного продукту за вартістістю, якістю та іншими атри­бутами відносно аналогічних товарів і товарів-замінників.

Розроблення продукту охоплює всі стадії, що трансформують концепцію в реальний продукт.

Розглянемо еволюцію основних підходів до управління розроб­ками:

1. Ставка на технологію.

Після ІІ-ої світової війни технологія зайняла важливе і почесне місце, що було викликане її грандіозними досягненнями. Фірми прагнули розробляти продукти на базі нових технологій шляхом створення крупних лабораторій, які часто розта­шовувалися далеко від головних контор. Але створені лабораторії не завжди отримували необхідні і достатньо конкретні орієнтири. Взаємодія між вченими, з одного боку, і працівниками збуту та вироб­ничих підрозділів, з іншого, була незадовільною. Кошти контролюва­лися недостатньо, а результати досліджень часто не контролювалися взагалі, оскільки директор лабораторії, як правило, підкорявся безпо­середньо головному управляючому корпорації. Отже, ув'язування за­гальної технічної лінії та комерційної політики фірми було слабким.

2. Ставка на маркетинг.

В кінці 50-х років ставало все оче­виднішим, що надії на легкі прибутки не здійсняться. Настала епоха маркетингу, яка принесла новий підхід до управління технологією. Політику почав диктувати ринок, а не технологія. В результаті зв'язок між керівництвом компаній та науково-дослідними підрозділами почав слабшати. Витрати на технологію стали частиною загального кошто­рису або навіть кошторису маркетингу. Керівник науково-дослідного підрозділу опинився в організаційній ієрархії на більш низькому щаблі, а ділова команда, що приймала найважливіші рішення, нерідко обходилася без його участі.

Кількість нових товарів, що отримали визнання споживачів, в той період різко зросла. Але прибутки, на жаль, зростали не так швид­ко, як передбачалося. Це пояснюється тим, що усі компанії робили од­не і те ж, ще не усвідомивши, що нужди споживачів слід задоволь­няти унікальним способом, не піддаючи себе загрозі з боку конку­рентів. У цій ситуації значна кількість фірм шукала вихід у дивер­сифікації.

3. Збалансований підхід до технології та маркетингу.

Пе­редові компанії усвідомлювали, що проблема не в самій технології, а в управлінні технічною політикою. Керівництво цих компаній зро­зуміло, що не слід робити вибір "або/або": технологія чи маркетинг. Необхідно задовольняти запити споживачів, отримуючи переваги у конкурентній боротьбі на основі нових та ефективних технологій. Так настав третій період, коли технологію використовують в якості за­собу отримання і збереження переваг у конкурентній боротьбі. Ре­зультати наукових досліджень підтвердили обгрунтованість даного підходу.

Для задоволення вимог ринку фірма повинна розглянути та оці­нити відносну вагу наступних критеріїв проектування виробу:

1. Вартість.

2. Економічність експлуатації.

3. Якість, в т. ч. міцність, термін служби, надійність в експлуатації.

4. Потужність.

5. Вимоги до обслуговування, його простота.

6. Універсальність використання.

7. Безпека експлуатації.

8. Елементи розкошу тощо.

Для отримання необхідних характеристик виробу фірма повин­на зробити вибір у таких сферах:

1. Розмір та форма виробу.

2. Матеріали.

3. Співвідношення стандартних та специфічних елементів.

4. Додаткові компоненти для підвищення надійності.

5. Елементи безпеки.

Зрозуміло, що між критеріями проектування та можливими варіантами вибору існують певні компроміси.

Кожний виріб стає товаром лише на ринку і має свій життєвий цикл, який складається з окремих стадій. Життєві цикли деяких товарів зовсім короткі, інших - довгі. Стадія життєвого циклу суттєво впливає на вибір та коректування стратегії діяльності і, в свою чергу, на способи та процедури розробки та вдосконалення виробу. Так, на стадії росту домінуючими є стратегічні заходи, пов'язані з ре­алізацією в продукті нових технічних принципів; на стадії зрілості -розробки окремих модифікацій виробу; на стадії насичення - скоро­чення виробничих витрат; на стадії спаду - використання можливостей існуючої інфраструктури, скорочення експлуатаційних витрат. Стадії розробки та вдосконалення виробу представлені на рис.3.

На операційному рівні проектування виробу фокусується на впровадженні процедур та методів, які підвищують ефективність операцій. Наприклад, стандартизація в процесі створення продукту допо­магає підвищити ефективність шляхом скорочення кількості компо­нентів, а також обсягу робіт і часу, необхідного для комплектування виробу.

Розроблений продукт повинен бути детально проаналізований та оцінений, причому оцінка конструкції виробу на може обмежитися одним показником, наприклад, зменшенням ваги, зниженням тру­домісткості або собівартості продукції тощо.

Основними вимогами до якості нового виробу є:

• забезпечення високого технічного рівня на всіх стадіях розробки;

• перевірка виробу на патентоспроможність та патентну чистоту;

• забезпечення високих ергономічних характеристик;