Реферат: Персональний продаж послуг. Загальні відомості

• ланч — 13%;

• поїздки машиною до клієнтів, пошуки місця парковки — 42%.

Отже, за один день торговий агент у середньому лише 5% свого робочого часу займається безпосередньо організацією продажу. Реш­та — то підготовчі роботи і просто даремно змарнований час. Якби хтось зробив такий хронометраж в Україні, результат, мабуть, був би ще гіршим (за винятком проблем з парковкою, якщо у нас іще нема).

Оцінка результатів діяльності торгових агентів ведеться за таки­ми показниками (зрозуміло, що їх може бути й набагато більше):

• обсяг продажу товарів у цілому;

• виконання квот за окремими товарами;

• валовий прибуток;

• торгові витрати;

• торгові витрати в загальному обсязі продажу (у відсотках);

• виручка на 1 грн. витрат (обсяг реалізації / витрати на про­даж, тис. грн.);

• кількість візитів;

• ціна одного візиту (витрати на візити / кількість візитів);

• середня кількість клієнтів;

• кількість відпрацьованих днів;

• рівень витрат на нові сфери діяльності або нових клієнтів (обсяги продажу товарів новим клієнтам (нових товарів) / загаль­ний обсяг продажу у грошовому вимірі та помножити на 100;

'• скільки «коштує» один новий клієнт;

• рівень витрат на обслуговування старих клієнтів;

• скільки «коштує» один старий клієнт;

• кількість нових клієнтів та виручка на одного клієнта, кіль­кість втрачених клієнтів;

• середній обсяг продажу на одного клієнта;

• середня прибутковість одного клієнта.

Маючи такі розрахунки за кілька років, підприємства може начити позитивні або негативні тенденції щодо цього напрямку торгової діяльності.

Зарубіжний досвід свідчить, що одне замовлення припадає на чотири візити (1:4), згода клієнта на одну презентацію — результат трьох візитів (1:3), одне замовлення можна отримати в ретультаті двох презентацій (1:2). B Україні таких показників можна сподіватися тільки через багато років тяжкої праці зі створен­ня цивілізованих умов господарювання.

Отже, щоб отримати одне замовлення, необхідно зробити, як мінімум чотири візити. Якщо вартість замовлення є незначною, не співвідношення може бути економічно невигідним (коли ви­трати на отримання цього замовлення перевищуватимуть вар­тість самого замовлення).

Торговий агент повинен розуміти, що є тільки два способи підвищити ефективність роботи:

перший — максимізація бізнесу з постійними клієнтами;

другий — пошук нових клієнтів (проте не слід забувати і про так званий принцип Парето: стосовно комерції він полягає, між іншим, у тім, що 20% замовлень дають 80% прибутку!

Ефективне планування діяльності торгового агента має почина­тися з аналізу тих напрямків бізнесу, що є у сфері дії торгового агента. Це можна зробити, вивчаючи фахові газети та журнали, ін­формацію з маркетингу, інформацію про клієнтуру, професійні асо­ціації, комерційний персонал інших підприємств тощо. Ці дані тре­ба порівняти з реальною ситуацією діяльності торгового агента. На підставі цього треба визначити цілі бізнесу на найближчі 12 місяців: потенційна кількість нових клієнтів, можливість розширення гео­графії зв'язків, здогадне збільшення обсягу продажу протягом року.

Такий аналіз торговий агент має доповнити ще додатковими дослідженнями:

а) визначити (за кількістю купленого товару) найліпшу десят­ку клієнтів:

проаналізувати, який відсоток від усієї кількості покупців во­ни становлять (кожний окремо й усі разом);

оцінити їхній загальний внесок у прибуток;

провести загальний аналіз тенденцій щодо купівлі цього товару за останні три роки і скласти належне резюме;

проаналізувати покупки кожного з цих клієнтів за останні три РОКИ і скласти резюме;

на підставі написаних резюме і маркетингової активності підготувати прогноз на найближчі 12 місяців;

б) ідентифікувати десять нових потенційних клієнтів і розро­бити індивідуальні стратегії для залучення кожного з них: визначити, яка має бути підтримка; коли необхідно почати працювати з новою клієнтурою; якими мають бути перші кроки; коли можна очікувати перших замовлень;

в) проаналізувати свої сильні й слабкі сторони та можливості й завади на самому ринку:

сильні — чи стійка позиція товару, що його пропонує торго­вий агент; чи є постійна клієнтура; чи налагоджено добрі стосунки з більшістю клієнтів;

слабкі — кількість клієнтів зменшується; нових клієнтів залу­чено обмаль; недостатня маркетингова активність; утрачено час для розвитку нового бізнесу;

можливості ринку — розвиток нових ринків продажу, розши­рення асортименту товарів тощо:

завади — посилення активності місцевих конкурентів, закор­донних виробників тощо.

Підлягають плануванню також і спроби створення або розши­рення так званих зон обслуговування, хоча спеціалісти мають рі­зну думку щодо цього. Беручи загалом, створення зон обслугову­вання та закріплення за ними торгових агентів є доцільним, коли підприємство має в своєму розпорядженні численну армію тор­гових агентів, яка може охопити найвіддаленіші кутки великого економічно-географічного регіону. Маленьким підприємствам, де працює незначна кількість торгових агентів, створення зон об­слуговування і не під силу, і не є необхідним.

Формування зон обслуговування проходить, на думку фахів­ця, у такі п'ять етапів:

перший — визначення базової одиниці;

другий — аналіз клієнтури;

третій — аналіз робочого навантаження кожного торгового агента;

четвертий — визначення зон обслуговування;

п'ятий — розподіл торгових агентів за цими зонами.

Найчастіше базовими одиницями стають мікрорайони, райо­ни, міста, області. Найменшою базовою одиницею є мікрорайони та райони, бо тут простіше знайти інформацію про обсяги роз­дрібного продажу, кількість населення, його зайнятість, соціаль­ний склад тощо. Потім відбувається визначення реальних і поте­нційних покупців. Джерелами інформації є дані підприємств про постійних клієнтів і про тих, які звертались, але з якихось причин зробили покупки, а також телефонні довідники, комп'ютеризовані банки даних, Інтернет, результати телефонічних опитувань тощо.

Усіх споживачів необхідно класифікувати за рівнем їхніх по­треб та купівельною спроможністю й визначити на цій підставі частоту звертання до них торгових агентів. Так, зарубіжні компа­нії що реалізують фасовані споживчі товари, користуються так званою ABC-класифікацією. Покупців із найбільшим споживчим потенціалом, який визначається через суму грошей, котрі витра­чаються на покупку, відносять до категорії А; споживачів з дещо меншим потенціалом — до категорії В; тих, хто має найменший потенціал, — до категорії С. Компанія направляє торгових аген­тів до клієнтів категорії А один раз на два тижні, категорії В -— не менше ніж один раз на чотири тижні, категорії С — один раз на вісім тижнів.

Робоче навантаження торгового агента залежить від кількості покупців його продукції в даній місцевості, розміру території і частоти звернень до клієнтів з торговими пропозиціями. Додат­ковими показниками за аналізу навантаження торгового агента є: середня тривалість безпосереднього спілкування з клієнтом; час допоміжної діяльності, що її не прямо пов'язано з торгівлею; час, який витрачається на поїздки (рекомендується використовувати графік поїздок за круговим маршрутом. Ця практика застосову­валась в Україні вже дуже давно, коли ще існувала централізова­на доставка вантажів постачальницько-збутовими конторами з їхніх баз до споживачів). Маршрути поїздок розробляються за допомогою комп'ютерних програм, які дають змогу оптимізувати маршрут і мінімізувати витрати часу та коштів.

Визначення зон обслуговування ведеться з урахуванням за­безпечення однакових можливостей для операцій купівлі—про­дажу і однакових витрат на ці операції.

За найбільш кваліфікованими торговими агентами можуть бу­ти закріплені зони з підвищеними можливостями для продажу товарів. Відтак вони матимуть і більше робоче навантаження, що коригується за допомогою квот і комісійних.

Закріплення торгових агентів ведеться в такий спосіб, щоб соціально-культурні особливості даного .регіону були добре відомі та близькі даному торговому агентові. Саме це часто буває запору­кою успіху, і торговий агент, який незадовільно працює в одній

ні обслуговування, може домогтися значних успіхів у іншій.

У практиці економічно розвинутих країн застосовується кілька методів визначення зон обслуговування. Наприклад, метод оцінки можливостей продажу товарів, коли весь цей потенціал (V ІЯ грошовому виразі) ділять на суму продажу, яку може забезпечити одна людина (частка показує кількість потрібних торгових аген­тів); метод розбивки, коли до щойно описаних арифметичних дій j додається ще одна: ділення прогнозованої суми продажу на без­збитковий обсяг продажу, що дає потрібну кількість зон обслуго­вування.

Нормативом, котрий визначає бажані результати діяльності торгового агента, є квота. За допомогою квот установлюють за­вдання з продажу, вони сприяють контролюванню діяльності тор­гового агента й грошових витрат на цю діяльність, удосконален­ню систем оплати праці торгового агента й оцінюванню результатів його діяльності.

Найчастіше встановлюють чотири види квот: квоти на обсяги продажу, фінансові квоти, квоти на види професійної діяльності та комбіновані.

Найпоширенішим видом квот є квоти на обсяги продажу, тобто загальний обсяг продажу в грошовому вимірі. Такий вид нормування зручний тоді, коли торговий агент продає багато різ­них товарів. Коли реалізується незначний асортимент товарів або* коли має місце значне коливання цін, фахівці радять установлю-1 вати квоти в одиницях товару.