Реферат: Стратегія діяльності підприємства
В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рисунку 1 і в таблиці 4.
 |
Рис.1. Види стратегії.
Таблиця 4
Характеристика видів базової та альтернативних стратегій.
| Різновид базової стратегії | Критерії визначення характеру стратегії | Стратегічні альтернативи |
| 1. Стратегія зростання (наступальна) | Об’єм продаж. Дохід. Частка ринку. Швидкість зростання. | Інтесифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення при-сутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна. Міжфірмове співробіт-ництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність. |
| 2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна) | Дохід на об’єм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення. | Економія: ревізія вит-рат,консолідація, пож-вавлення. Зрушення: зменьшення витрат, поновлення до-ходу, активізація фінан-совії діяльності. Забезпечення сталості: Селективність балансу- вання на ринках, фі-нансова економія. |
| 3. Стратегія виживання (оборонна) | Критичний аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управління | Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару,експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова. |
Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, (це наглядно показано на рис. 2.) суть і зміст яких в наступному.
На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.
Для цього необхідно:
Провести дослідження ринку діяльності підприємтсва та виявити тенденції його розвитку.
Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.
Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:
макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)
регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);
району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств – конкурентів та їх позиції на ринку).
Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємтсво, оцінити цого конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.
Другий етап розробки стратегії пов’язаний з опреділеням цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.
На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.
Поставленні цілі дезагрегируються, погоджуються, конкретизуються і кількісно оприділюються в вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об’єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об’єм прибутку всього і на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.
На третьому етапі обгрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитук підприємства. З цією цілью провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємтсва, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягнені цілей. В випадку не відповідності розробляються татктичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.
Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забеспечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.
Результатом процесу пов’язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягненя поставлених цілей.
Четвертий етап – оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо оприділити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.
П’ятий етап – складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв’язок всіх міроприємств, пов’язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних міроприємств по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.
 |
Рис.2. Етапи розробки стратегії діяльності підприємства.
Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов’язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємтсва по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об’ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об’єму і структури реалізуємих, товарів об’єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства – оримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманного прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забеспечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно оприділити економічні кордони об’ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.
В світовій практиці для оприділення цих кордонів використовуються поняття “точка беззбитковості” (“мертва точка”) і “точка мінімальної рентабельності”.
Графічна інтерпритація точки беззбитковості представлена на рис. 3.
Сума ВП, Валові доходи
ВО, П Витрати + мінімальний прибуток
Загальні витрати
Перемінні витрати
Постійні витрати
Мінімальний прибуток
Товарооборот
Рис.3. Об’єм товарообороту при якому досягається беззбитковість та мінімальна рентабельність.
Під точкою беззбитковості розуміють такий об’єм товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна сумі поточних затрат.
Під точкою мінімальної рентабельності розуміють такий об’єм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток, розмір якого після виплати податків задовільняє уявлення власників підприємства про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.
Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівнення важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє оприділити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, викор истати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.
Оцінка конкурентоспроможності може здійснюватися різними методами, наприклад, методом різниць, який оприділяє переваги або недоліки підприємства за допомогою порівняльних показників (об‘єктів оцінки). Для проведення оцінки розробляється спеціальна таблиця. Можна використати також метод рангів, який дозволяє дати загальну оцінку положення підприємства при наявності деяких конкурентів і виявити його місце в кокурентній боротьбі (сильні та слабі сторони). Визначають місця підприємств-конкурентів по кожному об‘єкту шляхом виділення його найкращого значення:
| Об’єкт оцінки | Показник підприємства | Показник конкурента | Переваги (+) Недоліки (-) |
| Об’єм товарообороту | |||
| Активи підприємства | |||
| Чистий прибуток і т.д. |
| |