Реферат: Розвиток науки управління, переконання як засіб впливу, попередження конфлікту

Взаємозалежність задач.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаїмозавісящих елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.

Відмінності в цілях.

Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть надавати більшу увагу їх досягненню, ніж мети всієї організації.

Розбіжності в уявленнях і цінностях.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди. альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.

Відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфліктів. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Інші поширені проблеми передачі інформації - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів. Ці проблеми можуть виникнути або посилюватися через нездатність керівника розробити до зведення підлеглих точний опис посадових обов'язків.

Наслідки конфлікту.

Наслідки конфлікту можуть бути функціональними або дисфункциональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини або створить їх.

Функціональні наслідки конфлікту.

Одне з них полягає у тому, що проблема може вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний результат полягає у тому, що сторони будуть більше налаштовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, які можуть призвести до конфлікту. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки конфлікту.

Якщо не знайти ефективного способу вирішення конфлікту, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей:

- незадоволеність, поганий стан духу, зростання текучості кадрів і зниження продуктивності;

- менший ступінь співпраці в майбутньому;

- сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації;

- уявлення про іншу сторону, як про “ворога”; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні;

- припинення взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;

- надання великого значення “перемозі” в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.

Міжособові стилі вирішення конфліктів.

Є п'ять стилів вирішення конфліктів. Ухилення являє собою відхід від конфлікту. Згладжування - така поведінка, неначе немає причин гарячкувати. Примушення - застосування законної влади або тиску з метою нав'язати свою точку зору. Компроміс- поступка до деякої міри іншій точці зору; є ефективною мірою, але може не призвести до оптимального рішення. Рішення проблеми - стиль, якому віддається перевага в ситуаціях, які вимагають різноманітність думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для того, щоб знайти прийнятне рішення.

Ухилення.

Цей стиль має на увазі, що людина прагне відійти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, що напевне мають розбіжності. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, хай навіть і займаючись рішенням проблеми.

Згладжування.

“Людина, що “загладжує” конфлікт, прагне не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, часто забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту у іншої людини, в результаті може наступити мир, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що кінець кінцем відбудеться конфлікт.

Примушення.

В рамках цього стилю превалюють спроби примусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примушення. Конфлікт можна узяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступку по праву начальника. Для вирішення конфлікту цей стиль може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш освіченого персоналу, з більшим досвідом.

Компроміс.

Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здібність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення обох сторін. Проте, використовування компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклому по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки. Такий компроміс - це задоволеність тим що доступне, а не пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.

Рішення проблеми.

Даний стиль - визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не прагне добитися своєї мети за рахунок інших, а швидше шукає якнайкращий варіант рішення конфліктної ситуації. Розбіжність в поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильне, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з лицем, що має відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом рішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, такої необхідної для успіху особи і компанії в цілому.

Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є істотною для ухвалення здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктним ситуаціям, але вони наврядчи приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не вдаючи, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення поки не знаходили його. Вони також прагнули запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження ухвалювати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші значення і інформація про чинники, що впливають на рішення.

Як повинен реаґувати керівник.

Ще до розмови зі співробітником йому треба дати зрозуміти, що конфлікт — це не те, що обов’язково зачіпає честь і гідність його участни­ков, конфлікт —это частина життя і його цілком мож­ливо вирішити. Співробітник повинен відчувати вашу го­товность допомогти. В процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів:

- треба показати співробітнику, що він вам цікавий, що до його проблем ви ставитеся серйозно;

- дати йому зрозуміти, що його проблема не вийде з приміщення, в якому відбувається бесіда;

- покажіть, що його проблема розглядається не як його провина;

- дати висловитися і вислухати; пе­ребити — значить продемонструвати нетерпіння та неповагу;

- задавати запитання, котрі допоможуть (можливо, і йому в тому числі) чітко побачити проблему.

Перелік використаної літератури:

1. Дейл Карнеги “Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей” - Донецк, “Сталкер”, 1999

2. Ф.Тейлор "Основы научного менеджмента" - Москва, "Прог­ресс", 1992

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента” - Москва, “Дело”, 1992