Реферат: Планування зовнішньоекономічної діяльності
Рис.3.4. Матриця SWOT-аналізу
4. Визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно “пункту” прямує організація і коли, у які терміни вона туди достанеться. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації.
В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах:
прибутковість (може відбиватися за допомогою різних показників: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);
продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);
продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);
ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);
виробничі потужності;
персонал (зменьшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).
Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від того: - наскільки правильно сформульовані цілі;
як широко про них інформований персонал організації;
як стимулюється їх досягнення.
5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:
За допомогою яких способів може бути досягнута мета?
Який з цих способів є найкращим?
Відповідаючи на ці запитання керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.
Існує, як ми вже з’ясували, три рівні стратегій: загальнокорпоративний, стратегія бізнесу та функціональний. Розробка кожної з них має свої особливості.
Розробка загальнокорпоративної стратегії
При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють (табл.3.4.):
- стратегію зростання;
- стратегію стабільності;
- реструктивну стратегію;
- комбіновану стратегію.
Стратегія зростання – може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту.
Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан.
Реструктивна стратегія – використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.
В діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Вини-
Таблиця 3.4.
Типи та види загальнокорпоративної стратегії
| Типи загальнокорпоративних стратегій | Варіанти загальнокорпоративної стратегії різних типівї |
| 1. Стратегія зростання | За напрямками зростання розрізняють: а) Стратегію експансії: - захоплення ринку; - розвиток ринку; - розвиток виробництва б) Стратегію диверсифікації: - горизонтальна; - вертикальна; - центрована (споріднена); - неспоріднена; - конгломератна в) Стратегію інтеграції: - вертикальна інтеграція; - горизонтальна інтеграція; - інтеграція “вперед”; - інтеграція “назад”; |
| За методами зростання розрізняють: а) стратегію внутрішнього росту; б) стратегію зовнішнього росту | |
| За темпами зростання розрізняють: а) офензивну (наступальну) стратегію; б) дефензивну (оборонну) стратегію | |
| 2. Стратегія стабільності | |
| 3. Реструктивна стратегія | 3.1. Стратегія ліквідації 3.2. Стратегія відсікання зайвого 3.3. Стратегія переорієнтації 3.4. Стратегія створення “стратегічних коаліцій” |
| 4. Комбінована стратегія |
кає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.
Методи вибору загальнокорпоративної стратегії
На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод “пакетного менеджменту”. Сутність методу полягає в тому, що групи (або пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями. Розглянемо принцип матричної техніки за допомогою таких двох критеріїв:
1) темпи зростання ринку,
2) частка участі продукції фірми у ринку.
На рис.3.5. зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.
 |
Темпи
зростання
ринку
а
низькі
низька висока
Доля участі в ринку
Рис. 3.5. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії
(Метод пакетного менеджменту)
Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.
Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменьшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.
Отже, як логічні стратегії для фірми, яка випускає групи продукції від А до D, можна було би запропонувати наступні:
реструктивна стратегія для А;
стратегія зростання для С;
стратегія стабільності для D;
стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.
Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матрицї BCG (Бостонської консультативної групи).
Матриця BCG.
 |
|
 |
|