Реферат: Управління підприємством у невиробничій сфері в умовах сучасного ринку
За допомогою матриці стратегій можна також розрахувати стратегічний конкурентний статус фірми. Він визначається як сума творів оцінок всіх SBU на їх питомі ваги загалом: об'ємі товаропроизводства фірми. Якщо для нашого гіпотетичного призера покласти такі ваги рівними: для SBU1 - 0.6, SBU2 - 0.2 і SBU3 - 0.2, то конкурентний статус буде рівний (6.78*8*0.6+ 5.74*5*0.2+3.42*2*0.2)=40 балів. Стратегічний конкурентний статус оцінюється по наступній шкалі: до 20 балів - вельми слабий («агонія»), 20-30 балів - слабий <«під загрозою»), 30-50 балів - середній (« без претензій»), понад 50 балів - сильний («лідер»). Таким чином в нашому прикладі фірма має середній конкурентний статус, їй в майбутньому необхідно вирішити питання про переклад ресурсів однієї з своїх бізнесу-одиниць, яка працює на малопривлекательном сегменті ринку (SBU3), в більш перспективні (наприклад, в SBU1), що дозволить фірмі укріпити своє положення на ринку.
«Старорежимним» керівникам вітчизняних підприємств приведені розрахунки можуть показатися наївної граючи в цифри. Ще б пак, адже все більш або менш важливі рішення в колишньому СРСР ( так і зараз на Україні) завжди приймалися «вгорі». Для іноземних же менеджерів стратегічне планування стало таким же невідйомним елементом управління виробництвом, як для нас очікування вказівок. Неспроможність надій на те, що система і методи стратегічного планування знайдуть широке застосування на українських підприємствах в найближчому майбутньому, пов'язана з інерційністю і инактивностью наших управлінських кадрів. Однак, деяким підприємствам воно необхідне вже зараз. Це ті фірми і компанії, які, звільнившись від опіки держави (що поміняли власника в процесі приватизації або знову створені), самі прокладають собі шлях в ринок. Їх, можливо, стратегічне планування приведе до ефективності і процвітання.
2.3 Можлива оцінка реактивності підприємства на зміну риночної ситуації
Стратегічне планування передбачає дослідження діяльності реальних і потенційних конкурентів. Вивчення останніх має особливе значення в умовах розширення ринку і повинне бути направлене на ті ж області, які були предметом аналізу власного потенціалу підприємства:
можливі стратегії конкурентів;
поточне положення конкурентів;
фінансові можливості;
Враховуючи спеціалізацію в розвитку металургійної галузі не можна вивчати конкуренцію і оцінювати можливі їх дії по показнику обсягу виробництва мсталлопродукции. Найбільш доцільним в даний момент можна вважати аналіз фінансового потенціалу конкурентів. Передусім необхідно виділити так звані стратегічні групи конкурентів. Для цього розробляється карта стратегічних груп. У металургійній галузі пропонуємо вибрати наступні характеристики: балансовий прибуток, збиток; рентабельність виробництва; узагальнений коефіцієнт, що характеризує фінансову стійкість і платоспроможність підприємства; кількість оборотів оборотних коштів підприємств; сума капітальних вкладень.
Метою діяльності будь-якого підприємства є отримання прибутку. Природно, це самий вагомий показник, що характеризує результату роботи підприємства. Але, в балансовий прибуток входить нс тільки прибуток від реалізації готової продукції, але і внереализационных операцій (роботи з векселями ), які не пов'язані безпосередньо з процесом виробництва. Тому рекомендується розглянути показник, який найбільш повно відображає затратность виробництва рентабельність виробництва.
Зайві запаси матеріальних оборотних коштів ( запаси і витрати, дебіторська заборгованість, грошові кошти) відволікають грошові кошти з обороту і знижують маневреність виробництва. Тому доцільно використати показник кількість оборотів матеріальних оборотних коштів,
Згідно з Національною програмою розвинена гірничо-металлургчческого комплексу України до 2010 року, передбачається проведення реконструкції підприємств. Знос основних фондів металургійних підприємств України складає більше за 55 %. Реконструкція повинна провестися за рахунок власних коштів підприємств. Однак, в зв'язку з найважчим фінансовим положенням підприємств, відсутністю як внутрішніх, так і зовнішніх інвесторів, вимога про нормативне оновлення основних фондів не виконується, внаслідок чого відбувається подальше фізичне і моральної старіння основних фондів, що в свою чергу негативно позначається на якості і конкурентоздатності продукції, що випускається, на технико-економічних показниках роботи підприємств.
Розрахунок узагальненого коефіцієнта фінансової стійкості і платоспроможність підприємства представляється доцільним проводити по методиці запропонованій Українським союзом промисловців і підприємців [2]:
ДО = (Кф+Кп)/,
де Кф показник фінансової стійкості:
де XI коефіцієнт автономії, що характеризує частку власних коштів в балансі підприємства;
Х2 коефіцієнт рівня боргу, що характеризує величину залучених довгострокових позикових коштів, співвіднесену з власними коштами;
" ХЗ коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат, що характеризує забезпеченість запасів і витрат власними оборотними коштами;
Х4 коефіцієнт маневреності, що характеризує забезпеченість власних оборотних коштів джерелами їх формування;
Кп показник платоспроможності підприємства:
Кп=(Х5+Х6+Х7+Х8)/4,
де Х5 коефіцієнт абсолютної ліквідності, що характеризує оперативну платоспроможність підприємства;
Х7 Загальний коефіцієнт покриття, що характеризує покры-тне короткострокових зобов'язань підприємства ліквідними коштами, в які включені запаси і витрати;
Х8 Відношення ліквідних і неліквідних активів.. Імовірність реакції економічної системи може бути визначена по формулі [I):
Р (S) = 1 [ (1-Р1)*(1- Р2)*... *(l-Pk)l,
де Р(S) імовірність реакції економічної системи загалом на зміну попиту на ринку;
Р1, Р2,...Рк індивідуальні імовірності реакції підприємства 1,2,... до на зміну попиту на ринку;
(1- Р1),(1-Р2),...(1- Рк) імовірності протилежних подій.
ІІІ. КЕРІВНІК - ОСОБЛІВОСТІ УПРАВЛІННЯ В УМОВАХ ПЕРЕХІДНОГО ПЕРІОДА
На кожній стадії діяльності сучасних організації здійснюється управління. Будь те у виробництві, в службових справах, в торгівлі, в
уряді або в освітніх інститутах - в кожній організації вельми потрібні компетентні керівники, і часто їх наявність є найбільш важливим ключем до успіху.
Досвід функціонування економіки переконливо підтверджує, що реалізація задач, що стоять перед нею, у величезній мірі залежить від компетентності керівників і фахівців апарату управління.
Відомо, що як правило, хорошими або поганими підприємства стають в залежність від здібностей тих, хто май керує. Можна привести немало прикладів, коли з приходом підготовленого, компетентного керівника збиткове підприємство за корокгкое час перетворюється в прибуткове. Цю точку зору підтверджує дослідження представника фонду Карнеги професора А. Ослунда. Він затверджує, що на сьогодні в Україні виробничі досягнення практично не залежать ні від галузі, ні від розміру підприємства - вирішальна роль належить менеджеру, його здібностям і волі.
А. Ослунд розділяє всіх наших директорів-менеджерів на три групи, саму малу з яких представляють керівники, що розуміють, що саме треба змінити, і чітко діють в цьому напрямі. До другої належать досить здатні люди, не бажаючі нічого міняти. І, нарешті, третя група - зовсім вже безпорадні керівники.
На жаль, він зазначає, що більшість українських менеджерів коррумпированы і некомпетентні.
Таким чином, кризовий стан економіки України можна багато в чому пояснити низьким рівнем професіоналізму в управлінні. Втрата професіоналізму викликана тим, що при адміністративно-командній системі більшість керівників мали технократическое мислення, функціонувала система підготовки керівника - конформіста з недостатнім рівнем знань, ділових і профессионалъных якостей, безынициативностью і готовністю виконати будь-яку команду, що отримується зверху. При підборі керівників з числа фахівців перевага віддавалася людям, що володіють такими бісами характеру як жорсткість, вимогливість до підлеглих і беззаперечно слухняність вищестоящим, а глибокої професійної компетентності, в тому числі компетентності в спілкуванні, не надавалося серйозного значення.
Іншими словами, осмисленням тих радикальних змін, які на сучасному етапі все виразніше стають видні в нашому суспільстві, економіці і технічній базі виробництва примушують по-новому поглянути і на функції управління в сучасній організації, на роль, місце, а головне, професійні характеристики менеджера, необхідні і достатні для успішного управління сучасним бізнесом.
Сьогодні формується соціальне замовлення на принципово новий тип керівника позитивної соціальної спрямованості. Але така переорієнтація корпусу керівників надзвичайно складний і об'ємний процес:
по-перше, навіть люди середніх років нс можуть швидко звільниться від старих стереотипів розподільної економіки і тоталітарного образу дій;
по-друге, молоді підприємці і менеджери не мають нс тільки професійного, але і необхідного соціального досвіду для роботи в цивілізованій ринковій економіці.
Таким чином, в Україні має місце очевидну соціальну суперечність між об'єктивними вимогами до компетентності працівників управління і реальними виявами сущностаых управлінських якостей керівників.
Ефективність управлінської діяльності керівника знаходиться в прямій залежності від його компетентності.
Традиційно, компетентність розуміють як наявність знанні і досвіду в певній області.