Реферат: Управління підприємством

Безготівкові розрахунки засновані на принципах: єдність каси, розрахунки через банки і під їх контролем, неповільність платежу, розрахунки при наявності акцепту (згода на оплату), розрахунки тільки при наявності розрахункових документів.

У всьому світі застосовуються наступні форми грошових безготівкових розрахунків: акцептна, акредитивна, особливий рахунок, заліки взаємних вимог, розрахунки за допомогою платіжних доручень, по засобом чеків, в порядку планових платежів, векселями.

Документи необхідні при безготівкових розрахунках поділяються на:

рахунок-фактуру, платіжну вимогу, платіжне доручення, реєстр рахунок-фактур, реєстр платіжних вимог, реєстр платіжних доручень або чеків, заяву на видачу чекових книжок, заяву на виставлення акредитива, заяву про відмову від акцепту, а також заяву на відкриття розрахункового або поточного рахунку.

Порядок розрахунку, а саме безготівковий розрахунок, може негативно впливати па об'єми реалізації продукції, оскільки у взаємовідносинах між постачальниками і споживачами стоїть офіційний посередник в особі банку і його діяльність завжди накладає відбиток на договірні умови.

Особливу важливість в договірних умовах носять в собі форс-мажорні зобов'язання. Суть яких полягає в тому, що обидві сторони, що підписують договір, звільняються від відповідальності за часткове або повне невиконання зобов'язань за даним договором, якщо воно було слідством дії обставин непереборне сили.

Під обставинами непереборної сили (форс-мажор) приймають: війни, стихійне лихо, пожежі, повені, страйки, землетруси, зміни законодавства, постанови і розпоряджень уряду, роблячим неможливим виконання вироку. На об'єми реалізації продукції і на самі договору впливають саме форс-мажорні обставини в Україні. Економіка нашої держави переживає глибоку кризу, діяльність будь-якого підприємства пов'язана з ризиком, який і є основою форс-мажорних зобов'язань. Дуже важливо для сприятливого виконання договірних умов підприємству (фірмі) бути знайомим і уміти правильно оцінити ризикові ситуації. Звичайно під причиною виникнення конкретної ризикової ситуації мається на увазі деяка умова, що викликає напруженість. Джерелами такої напруженості можуть бути: безпосередньо господарська діяльність; діяльність самого підприємця; нестача інформації про стан зовнішньої середи, що впливає на кінцевий результат. Виходячи з цього потрібно розрізнювати:

ризик, пов'язаний з господарською діяльністю;

ризик, пов'язаний з особистістю підприємця;

ризик, пов'язаний з недоліком інформації про стан зовнішньої середи.

Найбільш небезпечний для підприємств, що займаються виробничою діяльністю, є політичний ризик.

Політичний ризик це можливість збитків або скорочення розмірів прибутку як слідство державної політики. Політичний ризик пов'язаний з можливими змінами в курсі уряду, змінами в пріоритетних напрямах його діяльності. Облік даного вигляду ризику особливо важливий в країнах із законодавством, що не устоялося, відсутністю традицій і культури підприємництва.

Політичний ризик з неминучістю властивий підприємницькій діяльності. Від нього не можна піти можна лише вірно оцінити і врахувати. Політичні ризики можна поділити на чотири групи:

ризик націоналізації і експропріації без адекватної компенсації;

ризик транспорту пов'язаний з можливими обмеженнями на конвертування місцевої валюти; ризик розриву контракту через дії влади країни в якій знаходитися компанія контрагент; 1

ризик військових дій і цивільний безладдя.

ІІ. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ - ЯК ГОЛОВНИЙ МЕХАНІЗМ ЖИТТЄВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Підприємство - стратегія успіху

Становлення і розвиток малого бізнесу є однією із основних проблем економічної політики в умовах переходу до ринкових відносин. Малий бізнес сприяє підтримці конкурентного тонусу вітчизняної економіки. Будучи ведучим сектором ринкової економіки, малий бізнес визначає темпи економічного зростання, структуру і якість національного продукту.

Основною ланкою малого бізнесу є малі підприємства. Структура управління підприємством, в тому числі і малим, залежить від складності і технологічних особливостей продукції, що випускається, міри механізації і автоматизації виробничих процесів, рівня спеціалізації, що вказує на складність проблеми вибору структури управління для кожного підприємства. Процес управління є невід'ємною частиною виробниче-господарської діяльності, одним з важливих чинників зростання ефективності виробництва. Саме в секторі малого бізнесу керівники підприємств можуть виявити заповзятливість, винахідливість і економічну активність. Але, для того, щоб грамотно і ефективно працювати, необхідно мати в своєму розпорядженні потрібну інформацію, методи її збору і обробки для аналізу і прийняття рішень.

Однією з найбільш важливих служб управління на підприємстві стала служба маркетингу і збуту, що здійснює збір і остаточну обробку інформації і що готує проекти стратегічних рішень в планах виробництва і збуту продукції на підприємстві.

Маркетинг являє собою систему заходів щодо вивчення ринку і активного впливу на споживчий попит з метою розширення збуту товарів, що виробляються. Маркетинг являє собою комплексну систему організації виробництва і збуту продукції, орієнтовану на задоволення попиту конкретних споживачів і отримання прибутку на основі дослідження і прогнозування ринку.

У основі концепції маркетингу лежить ідея задоволення потреб і потреб потенційних споживачів. Необхідність в застосуванні концепції маркетингу пов'язана з об'єктивними змінами сучасної економічної ситуації. Ці зміни зводяться передусім до того, що спостерігається чітко виражений перехід від домінування «ринку продавця» над «ринком покупця» до зворотної ситуації.

При домінування «ринку продавця» економічна ситуація характеризується «нав'язуванням» товару споживачеві з боку продавця.

У такій ситуації виробник розробляє і виробляє товар, а потім здійснює активний пошук споживача, якому залишається або погоджуватися з «товаром, що нав'язується» йому, або ж відмовлятися від нього. У ринкових умовах господарювання, коли з'являється все більше виробників однойменної продукції і, Як наслідок, виникає жорстка конкуренція, виникає об'єктивна потреба боротьби за споживача, пошуку «свого» споживача. Щоб організувати своє виробництво таким чином, коли воно орієнтоване на конкретного споживача, виробник вимушений принципово змінити схему своїх дій. Перш ніж виробляти товар, необхідно:

1) більш або менш точно знати, для кого (якої групи споживачів) призначається даний товар;

2) які характеристики (якісні, технічні) і споживчі властивості товару переважні, з точки зору споживача.

Іншими словами, виробник в таких умовах вимушений раніше, ніж почати виробництво, звернутися до вивчення або виявлення інтересу потенційного або майбутнього споживача.

У умовах ринкових відносин, виробник (продавець) повинен постачати на ривок не те, що він може зробити, а те, в чому ринок випробовує потребу. Процес виявлення потреб ринку і їх поєднання з власними можливостями означає, що в основі діяльності виробника лежить концепція маркетингу- Сам процес вивчення ривка для кожного виробника або продавця носить завжди конкретний характер. При здійсненні маркетингового дослідження необхідно виділити певний сегмент ринку, де зосереджені інтереси тієї або іншої групи споживачів, на яку орієнтується або хотів би орієнтуватися продавець (підприємець, виробник) в своїй виробничій діяльності.

Планування при використанні концепцій маркетингу повинне бути направлене на забезпечення мети виробника і створення програми використання всіх його ресурсів {технічних, фінансових, сировинних, трудових і т.д.), а також на розробку раціональних методів і коштів їх застосування.

Вибір і реалізація стратегії маркетингу спирається на відповідну організацію і систему планування. З цією метою виділяється декілька звін організаційної системи маркетингу:

підрозділу по збору ринкової інформації, це аналізі і виробленні стратегії;

органи, що приймають рішення відносно стратегії маркетингу;

підрозділи, що здійснюють реалізацію маркетингової стратегії.

Маркетингова стратегія на підприємстві складається з двох основних складових комерційного успіху: ефективне просування продукції на ринку і аналіз ринку, що передбачає вивчення вимог ринку до товару; ретельне вивчення економічної кон'юнктури; аналіз ринкової сегментації; дослідження форм і методів, прийнятих в торговій практиці по даному товару, аналіз соціально-психологічних особливостей покупців конкретних товарів і т.д.

Серед найважливіших функцій маркетингу потрібно відмітити такі як:

комплексне вивчення і прогнозування ринку;

реальна оцінка фірмою або підприємством своїх виробниче-збутових, експортних і інших можливостей;

розробка довгострокової стратегії маркетингової діяльності підприємства з постановкою її цілей, визначенням ресурсів і механізму практичної реалізації;

планування товарної політики, управління асортиментом товарів в послуг з урахуванням вимог ринку і потенціалу підприємства;

формування попиту до стимулювання збуту;

управління маркетинговою діяльністю і контроль за нею. Реалізація цих функцій створить умови для успішної господарської діяльності підприємств.

Система аналізу, прогнозування, планування і контролю функціонування виробничого підприємства повинна формуватися в рамках маркетингової діяльності, яка включає в себе дослідження, планування і організацію виробництва і збуту, просування товарів на ринках і т.д. Стратегія маркетингу є найважливішим елементом підприємницької діяльності, засобом, що забезпечує ділову активність і, отже, підвищення ефективності роботи підприємства.

Стратегія маркетингу направлена на конкретизацію маркетингової мети досягнути необхідного прибутку за рахунок певного об'єму продажу, і за розробку, прийняття і виконання рішень по використанню ресурсів виробництва, фінансів, кадрів і т.д. Ця стратегія може бути реалізована в комплексі задач, що послідовно вирішуються, кожна з яких моделює певний етап розробки плану, в якому відбивається мета виробника, виражена в показниках кінцевого результату, ресурси і технологічні способи їх використання для досягнення поставленої мети в процесі господарської діяльності підприємства.

Початковим етапом маркетингової стратегії є пошук на ринку так званої «ніші», попавши в яку підприємство, нове виробництво або послуга можуть стати прибутковими. Цей процес можна визначити як вибір обмеженої за масштабами сфери господарської діяльності з чітко окресленим довкола споживачів, яка в найбільшій мірі відповідає порівняльним перевагам конкретного товаровиробника.

Щоб правильно вибрати «нішу» ринку для свого підприємства, потрібно спробувати знайти застосування власним здібностям, схильностям, званням, кваліфікації на ринку.

Багато які досягаючі успіху компанії швидким зростанням зобов'язані не тому, що їх керівництво прагнуло створити новий продукт, а тому, що воно впроваджувало за ринок ту ж продукцію, тільки абсолютно іншим образом. Одним з способів вибору «ніші» ринку для підприємства є нововведення в області реалізації своєї продукції або послуг, нововведення в маркетинг. Уміння торгувати, збувати свою продукцію або уміло надавати послуга на ринку сама головна частина бізнесу, для деяких компаній, більш важлива, ніж власне виробництво.

Для комерційного успіху недостатньо просто отримати на базі видатних наукових досліджень і прогресивних інженерних розробок

якусь нову продукцію, яка в принципі може знайти широке застосування. Треба ще зробити так, щоб технологія його практичного застосування, його окремі властивості, були необхідні в даний момент конкретним споживачам. Уміння чуйно реагувати на будь-які зміни попиту і пропозиції на ринку, бачити вже сьогодні те, що всі інші побачать тільки завтра межа, характерна для будь-якої досягаючої успіху фірми.

У нашої Економікс при недостатньо розвиненій сфері послуг існують колосальні можливості для розвитку невеликих підприємств, початково орієнтованих на заповнення «ніші» ринку. Великі ж корпорації, намагаючись знайти вільне або недостатньо освоєне місце на ринку, упускають з вигляду ту обставину, що створюючи спеціалізовані підрозділи по пошуку тієї або іншої області, загальні витрати по фінансуванню цієї діяльності можуть набагато перевищити об'єми продажу, які можна отримати. Компанія повинна оперувати не тільки в тій сфері бізнесу, яка більш або менш відповідає її: основному профілю, але і на ринку певної місткості, де вона зможе отримати достатню економію за рахунок масштабу виробництва, виходячи з. размірів свого бізнесу.

На другому етапі маркетингової стратегії, коли знайдена «ніша» на ринку, здійснений аналіз і прогноз кон’юктури ринку по основних продуктах і послугам, що випускаються підприємством, формується бізнес-план я проводиться його всебічний аналіз, передусім, з метою визначення економічної ефективності вибраного напряму діяльності. На даному етапі, одним з напрямів маркетингових досліджень є аналіз рівня конкуренції на ринку. При цьому використовується інформація про діяльність конкурентів як на регіональному рівні, так і на ринках країни загалом, матеріали різних публікацій і статистичні дані. Ця інформація в подальшому систематизується і поступає в маркетингову службу для аналізу і вироблення рекомендацій, що дозволяє внести відповідні коректування в стратегію фірми.

Наступним етапом є обгрунтування проекту плану з боку що використовуються в ході його реалізації ресурсів. Визначаються найбільш раціональні напрями поповнення або оновлення технічної бази, потреба в сировині і матеріалах і трудових ресурсах.

Завершується розрахунок розробкою балансу підприємства і оцінкою ефективності виробничої діяльності. Ефективність діяльності тісно пов'язана з умовами збуту даної продукції (надання послуг) і є синтетичним показником успішної:. виробничої і комерційної діяльності підприємства (фірми). Дам оцінки ефективності використовуються різні показники норми прибули. Це може бути норма, розрахована як відношення валового або чистого прибутку до валових капітальних вкладень, або вона може бути розрахована як відношення валового прибутку до валових прибутків. Дані показники зіставляються з відповідними середніми показниками, характерними для ринку країни або світового ринку. Крім того, визначається чиста прибуток на I грн. виручки, на 1 грн. власного капіталу, на 1 грн. витрат, витрат і платежів.

З всього вищесказаного можна зробити висновок, що маркетинг це неминуче майбутнє тих підприємств, які прагнуть гідно конкурувати своєю продукцією як на внутрішньому, так і на світовому ринках. Служби маркетингу, спираючись на свої основні функції, сприяють налагодженню нових виробничих зв'язків, ефективному і розумному використанню іноземних інвестицій. Маркетингові дослідження допомагають знайти правильні науково і практично обгрунтовані рішення для кваліфікованого управління підрозділами підприємства (фірмою).

Реалізація маркетингової стратегії створить умови для успішної господарської діяльності підприємства, забезпечить максимально можливе задоволення потреб покупців і дасть підприємству значні шанси не тільки на виживання, але і на зміцнення своїх ринкових позиції.

2.2 Стратегічне планування на підприємствах України

Подолання спаду в українській економіці напряму залежить від того, як скоро ми засвоїмо передові методи управління виробництвом, навчимося раціонально організовувати виробничий процес. Основним інструментом, що допомагає в прийнятті обгрунтованих управлінських рішень, є планування. З розвалом єдиної планової системи колишнього СРСР порушилося планування і на мікро рівнях. Однак, в ринковій стихії непродумані дії загрожують великими збитками. Якщо раніше в захист планування на мікрорівні в умовах переходу до ринку виступали в основному вчені, зараз до нього все частіше звертаються найбільш далекоглядні господарські керівники. Тим часом, в цей час відсутня єдина методика планування виробництва в ринкових умовах, яка могла б бути запропонована підприємствам. Плани на місцях складаються, як правило, по застарілих інструкціях і відомчим положенням колишнього СРСР. У цих умовах вивчення зарубіжного досвіду придбаває особливо важливе значення.

Характерною особливістю радянської планової системи було те, що на мікрорівні здійснювалося, в основному, технічне або інженерне планування виробництва. Воно базувалося на визначенні виробничої потужності підприємства, під якою розумівся [1] «максимально можливий обсяг випуску продукції заданої номенклатури і асортименту в одиницю часу при повному використанні виробничого обладнання і площ, з урахуванням намічених в плановому періоді заходів щодо впровадження передової технології виробництва в науковій організації труда». Основоположний економічний показник, обсяг виробництва продукції, встановлювався підприємствам в директивному порядку з урахуванням паспортів розрахунку виробничих потужностей, що представляються у вищестоящі організації. Серед радянських вчених не було єдиної думки відносно поняття «виробнича потужність»: одні вважали її чисто технічною категорією, що характеризує технічний рівень виробництва, інші розглядали виробничу потужність як економічну категорію, що відображає рівень розвитку продуктивних сил і виробничих відносин. Так чи інакше, але у виданих інструкціях по визначенню виробничих потужностей підприємств різних галузей промисловості вона розраховувалася виключно по інженерних формулах і вимірювала технічні можливості машин і механізмів. На практиці економічний зміст з поняття «виробнича потужність» було вихолощено. Адже саме воно має на увазі те, що потужності підприємства не застигла маса, а мобільний в довгостроковому періоді ресурс, яким треба ефективно управляти.

У країнах з розвиненої ринкової економіки планування виробництва здійснюється на принципах маркетингу і повністю орієнтоване на комплексне вивчення потреб ринку. Серед елементів маркетингу самі важливі для підприємства вивчення попиту, формування ціни, визначення обсягу виробництва. Зарубіжні фірми звичайно використовують два вигляду планування: довгострокове (або стратегічне) і поточне (або річне фінансове). Стратегічне планування здійснює невелика група фахівців під керівництвом розділу: фірми. Початковим пунктом планування є прогноз ринку, стану і розвитку ринкової ситуації, який готує служба маркетингу і доводить його до вищого керівництва. На основі отриманої інформації і прогнозів формулюються довгострокові цілі, розробляються шляхи їх досягнення, В зв'язку з складністю цього процесу в ньому використовуються такі інструменти планування, як економетричні моделі і прогнози.

Первинним об'єктом аналізу стратегічного планування є стратегічна бізнес-одиниця-SBU (Strategic Business Unit). Поняття SBU було введене фірмою «Дженерал Електрик» в 1971 році для того, щоб виявити підрозділи, що мають найбільший потенціал і надати їм необхідні для зростання ресурси. SBU - це самостійний підрозділ в рамках однієї фірми, що відповідає за конкретний товар або товарну групу, з концентрацією на конкретному ринку і з керівником, наділеними повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій в єдину стратегію. Звичайно SBU мають наступні загальні ознаки: точну цільову групу споживачів, контроль над своїми ресурсами, власну стратегію, певних конкурентів. Вони, як правило, об'єднують декілька виробничих відділень фірми і діють на ринку як самостійна господарська одиниця - центр прибутку. Так на фірмі «Дженерал Електрик» зараз існує біля тридцяти SBU, виробляючих широкий спектр товарів: від реактивних двигунів до побутової техніки. Виділення з складу фірм відособлених підрозділів, наділених широкими повноваженнями і самостійністю, пов'язане з пануючою зараз в зарубіжному менеджменті тенденцією до децентралізації керівництва великими компаніями. Це, як показує досвід, сприяє розвитку ініціативи і заповзятливості в первинній ланці управління, робить структуру управління компанією більш мобільної, приводить до скорочення штату адміністративних працівників. Мета стратегічного планування - дати обгрунтовану оцінку майбутньої рентабельності SBU на основі прогнозу розвитку ринкової ситуації. При цьому може бути прийняте рішення про припинення деяких видів підприємницької діяльності, закритті або продажу окремих SBU. Стратегічні плани складаються на термін від 2 до 5 років. Скороченням періоду планування досягається гнучкість плануючої системи, з'являється можливість швидко маневрувати ресурсами. Положення стратегічного плану конкретизуються в поточних річних планах SBU. Річний план (бюджет) - оперативний документ, згідно якому SBU визначає обсяг виробництва, що планується на поточний рік. При цьому ретельно аналізуються виробничі можливості відділенні і заводів. Розробка річного плану починається з прогнозу об'єму продажу товарів і послуг на рік, після чого розраховуються витрати виробництва і прибуток, що намічається. У річному плані деталізуються плани виробництва і збуту поквартально і щомісячно.

Організаційно процес планування в різних компаніях і фірмах реалізовується по-різному. Так в згадуваній раніше фірмі «Дженерал Електрик» кожні два роки розробляється стратегічний план на трирічний період з екстраполяцією основних показників на 5 років. Потрібно зазначити, що планування в зарубіжних компаніях покоїться на трьох китах [1]: ефективні системи обліку витрат і контролю за витратами, комплексне вивчення ринку, прогнозування розвитку ринкової ситуації.

Про організацію виробничого (управлінського) обліку на підприємстві вже багато писалося у вітчизняній економічній літературі (див., наприклад, «Бізнео>-1997.-№ 28;29;38). Уперше він став використовуватися в американських компаніях в 40-50-е роки. Управлінський облік дозволяє здійснювати контроль за витратами безпосередньо у всіх напрямах внутрівиробничого використання ресурсів. Завдяки високій ефективності управління, заснованій на наданні структурним підрозділам підприємства самостійності у витрачанні коштів і наділенні їх відповідальністю за ефективність витрат, управлінський облік набув широкого поширення закордоном, де ефективний менеджмент асоціюється, передусім, з ефективністю затре. Про його впровадження на українських підприємствах поки доводиться тільки мріяти. Але не за горами той день, коли і ми почнемо «боліти душею» про кожну витрачену гривню.

Прийняття стратегічних планових рішень зв'язане з рядом труднощів, зумовлених, по-перше, широкими можливостями маневрування ресурсами в довгостроковому періоді і, отже, великим набором (інакше він називається «портфелем») стратегій, по-друге, наявністю безлічі критеріїв, по яких необхідно вибирати стратегії. Фірмі необхідно визначити для себе пріоритетні сфери бізнесу з тим, щоб потім ефективно розмістити інвестиційні ресурси.

Для вибору стратегії дій на конкретному ринку використовуються різні матричні моделі Portfolio-аналізу (матричні моделі аналізу портфеля стратегій). Найбільш відомі з них: матриця стратегій Ан-софа для зростаючих ринків [2], модель п'яти сил конкуренції М. Портера [З], матриця Бостонської Консалтінгової Групи (БКГ-матриця) [4], матриця Хоуфера [4], багатофакторна матрична модель «Дженерал Електрик» [5] і матриця стратегічної відповідності сфер бізнесу (СС-матриця) [5]. У зв'язку з спільністю принципу їх використання обмежимося розглядом матричної моделі «Дженерал Електрик».

Для застосування матриці «Дженерал Електрик» необхідно оцінити довгострокову привабливість для фірми конкретних ринків і силу конкурентної позиції її SBU на кожному з них. Основою для такої оцінки служить комплексне дослідження ринкової ситуації і прогноз її

розвитку. Кожний з вказаних Вище показників (привабливість ринку або сила бізнесу) є інтегральним по» безлічі критеріїв, що являють собою детермінанти ринкової кон'юнктури. Набір критеріїв неоднозначний і визначається самою фірмою в залежності від конкретних умов. Наприклад, Для опеньки довгострокової привабливості ринку можуть використовуватися наступні критерію: місткість ринку і темпи це зростання, інтенсивність і структура конкуренції, міра державного регулювання, середньоотрасльова рентабельність, різні характеристики попиту (сезонність, циклічність, еластичність) і інш. Позиція SBU фірми визначається по показниках: частка ринку» конкурентоздатність товару, витрати виробництва, кваліфікація персоналу і наявність досвіду роботи, ефективність каналів Товародвіженія. Деякі критерії, як наприклад місткість ринку, можуть бути оцінені кількісно. Для прогнозу їх зміни використовуються економіко-математичні моделі. Прогнозування здійснюється трендовим методом (пряма екстраполяція в майбутнє тенденцій, що склалися в минулому:) або методом аналізу причинних зв'язків (екстраполяція минулих тенденцій, але з урахуванням взаємозв'язку і взаємовпливу показників). Інші ж критерії (інтенсивність конкуренції, міра державного регулювання) поки не отримали кількісного вираження. Їх значення в теперішньому часі і майбутньому визначаються за допомогою експертних оцінок. Експертна оцінка являє собою випадкову суб'єктивну оцінку об'єктивних явищ або процесів. Точно також, як по теоремі Бернуллі при необмеженому збільшенні числа дослідів частота появи події в них сходиться до імовірності, велика кількість суб'єктивних експертних оцінок може дати уявлення про об'єктивну сторону явища. Для розрахунку по декількох критеріях комплексного інтегрального показника їх оцінки повинні бути приведені до порівнянного вигляду. Це реалізовується за допомогою АНР-методу (Analytic Hierarchy Process-Techilik) попарних порівнянь. На першому етапі встановлюється ієрархія критеріїв шляхом присвоєння кожному з них певної ваги важливості. Для цього критерії попарно порівнюються між собою по наступному: «1»- однакової важливості, «2»-більш важливий, «З»-набагато більш важливий, «1/2»^менш важливий, «1/3»-набагато менш важливий (шкала може бути і інший, з великою кількістю градацій). Результати порівняння заносяться в початкову матрицю (таблиця 1). На головній діагоналі у неї стоять одиниці, в інших клітках - відношення критерію строчки до критерію стовпця. Досить заповнити клітки матриці над головною діагоналлю і відобразити потім оцінки симетрично, взявши їх в мірі (- 1). Далі початкова матриця нормалізується: кожний елемент ділиться на суму елементів даного стовпця, біса важливості критеріїв знаходяться як відносини порядкових сум нормалізованої матриці до кількості критеріїв. На другому етапі АНР-методу для приведення кількісних і якісних оцінок до порівнянного вигляду всі вони виражаються у відносних бальних величинах: 7-9 балів - «відмінно», 4-6 балів - «добре», 0-3 балів - «задовільно». Інтегральна бальна оцінка розраховується як сума відносних оцінок критеріїв, помножених вагою важливості критерію. Приклад опеньки довгострокової привабливості для гіпотетичних сегментів ринку приведений в таблиці 2 (вона називається «матриця оцінки альтернатив»).

Точно тим же шляхом набувають значення сили конкурентної позиції SBU фірми. Нехай для SBU, орієнтованої на сегмент 1 (SBU1), вона виявилася рівною 8 балів, SBU2 - 5 балів, SBU3 - 2 бали. Отримані оцінки визначають положення SBU в матриці стратегій «Дженерал Електрик» (таблиця 3). Матриця складається з 9 квадрантів, які об'єднуються в 3 зони. Сфери бізнесу, що попали в першу зону (SBU1), вважаються пріоритетними. У них фірма в довгостроковій перспективі повинна інвестувати ресурси насамперед. Друга зона охоплює SBU середньої значущості (SBU2). Вони можуть бути збережені в плановому періоді або перепрофільовані при наявності коштів (у другу чергу). У третю зону попадають SBU, що вичерпали свій потенціал (SBU3). Їх необхідно закривати або продавати. Для інвестиції вони є найменше привабливими об'єктами.

Таблиця 1. Ієрархія критеріїв довгострокової привабливості ринку (гіпотетичні дані)

Критерій порівняння	Висхідна матриця						Нормалізована матриця	Вага HOC тя
	Критерій			Критерій			Сумa
	.К1.	К2	КЗ	І	Ю	Ю
Швидкість росту ринку(Ю)	1	S	3	03	0.25	0.5	I.OS	035
Інтенсивність конкуренції (К2)	2	1	2	0.6	0.5	03	1.4	0.47
Степінь державного регулювання (Ю)	1/3	s	1	0.1	0.25	0.2	055	0.18
Разом	333	2	6	1	1	1	3	1