Реферат: Трудові ресурси як соціально-економічна категорія й об'єкткерівництва

Iснуе кiлька методiв аналiзу змiсту роботи. Один з них укладаеться в спостереженнi за працiвником i формальним визначенням i реестрацiї усiх виконуваних їм задач i дiй. Iнший метод передбачае збiр такої iнформацiї за допомогою спiвбесiди з чи працiвником його безпосереднiм начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного чи що опитуе. Третiй метод укладаеться в тiм, що працiвника просять заповнити чи запитальник дати опис його роботи i вимог до неї. Iнформацiя, отримана при аналiзi змiсту роботи, е основою для бiльшостi наступних заходiв щодо планування, набору робочої сили i т.п. На її основi створюеться посадова iнструкцiя, що являе собою перелiк основних обов'язкiв, що вимагаються знань i навичок, а також прав працiвника. Вона повинна розроблятися по всiх посадах i спецiальностям органiзацiї, наприклад, для секретаря, експедитора, що керуе по рекламi i ò.ä.

1.2. Набiр

Набiр укладаеться в створеннi необхiдного резерву кандидатiв на всi посади i спецiальностi, з якого органiзацiя вiдбирае найбiльш придатних для неї працiвникiв. Ця робота повинна проводитися буквально по всiх спецiальностях — конторським, виробничим, технiчним, адмiнiстративним. Необхiдний обсяг роботи з набору значною мiрою визначаеться рiзницею мiж наявною робочою силою i майбутньою потребою в нiй. При цьому враховуються такi фактори, як вихiд на пенсiю, плиннiсть, звiльнення в зв'язку з витiканням термiну договору наймання, розширення сфери дiяльностi органiзацiї. Набiр звичайно ведуть iз зовнiшнiх i внутрiшнiх джерел.

До коштiв зовнiшнього набору вiдносяться: публiкацiя оголошень у газетах i професiйних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню i до фiрм, що поставляють керiвнi кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спецiальнi курси при коледжах. Деякi органiзацiї запрошують мiсцеве населення подавати у вiддiл кадрiв заяви на можливi в майбутньому вакансiї.

Бiльшiсть органiзацiй волiють проводити набiр в основному усерединi своеї органiзацiї. Просування по службi своїх працiвникiв обходиться дешевше. Крiм того, це пiдвищуе їхню зацiкавленiсть, полiпшуе моральний клiмат i пiдсилюе прихильнiсть працiвникiв до фiрми. Вiдповiдно до теорiї чекань у вiдношеннi мотивацiї можна думати, що якщо працiвники вiрять в iснування залежачи мости їхнього службового росту вiд ступеня ефективностi роботи, то вони будуть зацiкавленi в бiльш продуктивнiй працi. Можливим недолiком пiдходу до рiшення проблеми винятково за рахунок внутрiшнiх резервiв е те, що в органiзацiю не приходять новi люди зi свiжими поглядами, що може привести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрiшнiх резервiв е розсилання iнформацiї про вакансiю, що вiдкриваеться, iз запрошенням квалiфiкованих працiвникiв. Деякi органiзацiї практикують повiдомлення усiх своїх службовцiв про будь-яку вакансiю, що вiдкриваеться, що дае їм можливiсть подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом е i звертання до своїх працiвникiв iз проханням порекомендувати на роботу своїх друзiв i знайомих.

Одна з основних проблем при наборi службовцiв зв'язана з бажанням роботодавця «вигiднiше продати» свою компанiю. Вiн може завищити позитивнi чи моменти занизити труднощi роботи в компанiї. У результатi в потенцiйного кандидата можуть виникнути необґрунтованi чекання. Дослiдження показують, що виникнення такого роду чекань при найманнi веде до росту незадоволеностi працею i збiльшенню плинностi кадрiв. Для рiшення цiеї проблеми деякi з компанiй, наприклад, «Тексас Инструментс», розробили програми за назвою «Реалiстичне знайомство з вашою майбутньою роботою», що дали можливiсть що наймаеться побачити i позитивнi, i негативнi сторони. Упровадження таких програм дозволило значною мiрою уникнути розчарування i скоротити плиннiсть кадрiв.

1.3. Добiр кадрiв

На цьому етапi при керуваннi плануванням кадрiв керiвництво вiдбирае найбiльш придатних кандидатiв з резерву, створеного в ходi набору. У бiльшостi випадкiв вибирати випливае людини, що мае найкращу квалiфiкацiю для виконання фактичної роботи на займанiй посадi, а не кандидата, що представляеться найбiльш придатним для просування по службi. Об'ективне рiшення про вибiр, у залежностi вiд обставин, може ґрунтуватися на утвореннi кандидата, рiвнi його професiйних навичок, досвiдi попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада вiдноситься до розряду таких, де визначальним фактором е технiчнi знання (наприклад, науковець), то найбiльш важливе значення, видимо, будуть мати утворення i попередня наукова дiяльнiсть. Для керiвних посад, особливо бiльш високого рiвня, головне значення мають навички налагодження мiжрегiональних вiдносин, а також сумiснiсть кандидата з вищестоящими начальниками i з його пiдлеглими. Ефективний добiр кадрiв являе собою одну з форм попереднього контролю якостi людських ресурсiв.

До трьох найбiльше широко застосовуваних методiв збору iнформацiї, що вимагаеться для ухвалення рiшення при доборi, вiдносяться iспити, спiвбесiди i центри оцiнки.

Iспиту. Поведiнковi науки розробили багато видiв рiзних iспитiв, що допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видiв вiдбiркових iспитiв передбачае вимiр здатностi виконання задач, зв'язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна привести чи машинопис стенографiю, демонстрацiю умiння працювати на верстатi, демонстрацiю мовних здiбностей шляхом усних чи повiдомлень письмових робiт. Iнший вид iспитiв передбачае оцiнку психологiчних характеристик, таких як рiвень iнтелекту, зацiкавленiсть, енергiйнiсть, вiдвертiсть, впевненiсть у собi, емоцiйна стiйкiсть i увага до деталей. Для того щоб такi iспити були б корисними для добору кандидатiв, потрiбно значима кореляцiя мiж високими оцiнками, що набираються в ходi iспитiв, i фактичними показниками роботи. Керiвництво повинне дати оцiнку своїм iспитам i визначити, чи дiйсно люди, що добре справляються з iспитами, виявляються бiльш ефективними працiвниками, чим тi, котрi набирають меншу кiлькiсть балiв.

Бланки заяв, хоча вони i не вiдносяться до щирих коштiв визначення чи здiбностей психологiчних характеристик, теж успiшно застосовуються для порiвняльної оцiнки рiвня квалiфiкацiї. Так, наприклад, конкретнi зведення, що потрiбно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплатi, характерi утворення i кiнченому навчальному закладi, хобi i ò.ä., теж можна використовувати для добору кандидатiв, якщо такi бiографiчнi данi допомагають вiдрiзнити бiльш ефективних вiд менш ефективних службовцiв, що вже працюють у данiй органiзацiї.

Центри оцiнки. Центри оцiнки вперше були створенi пiд час другої свiтової вiйни для добору й оцiнки агентiв для секретної служби — попередника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» була першою приватною компанiею, що використовувала центр для добору керiвних кадрiв i комерцiйних працiвникiв. Сьогоднi багато великих Фiрм, такi, як «Дженерал Електрик», «Ай Би Эм», використовують їх в основному для добору кандидатiв на пiдвищення.

У центрах оцiнюють здатнiсть до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методiв, так називане вправа «у кошику для паперiв», ставить кандидата в роль керуючого гiпотетичної компанiї. Протягом трьох годин вiн повинний приймати рiшення — як вiдповiдати на листи, пам'ятнi записки, як реагувати на рiзну iнформацiю. Вiн повинний приймати рiшення, спiлкуватися в писемнiй формi з пiдлеглими, надiляти повноваженнями, проводити наради, установлювати прiоритети i o.a. Iншим методом е iмiтацiя зборiв органiзацiї без головуючого. Кандидатiв оцiнюють по таких характеристиках, як умiння виступати, наполегливiсть, навички особистiсних вiдносин. До iнших методiв вiдбiркових центрiв вiдносяться: уснi доповiдi групi слухачiв, виконання заданої ролi, психологiчнi тести, тести по визначенню рiвня iнтелекту, офiцiйнi iнтерв'ю.

Дослiдження показали, що центри оцiнки е вiдмiнним коштом прогнозування робочих якостей кандидатiв. Однак вони дуже дороги i тому звичайно використовуються тiльки великими процвiтаючими компанiями.

Спiвбесiди. Спiвбесiди дотепер е найбiльше широко застосовуваним методом добору кадрiв. Навiть працiвникiв не управлiнського складу рiдко приймають на роботу без хоча б однiеї спiвбесiди. Пiдбор керiвника високого рангу може зажадати десяткiв спiвбесiд, що займають кiлька мiсяцiв. Разом з тим, дослiдження виявили цiлий ряд проблем, що знижують ефективнiсть спiвбесiд як iнструмента добору кадрiв.

Основа цих проблем мае емоцiйний i психологiчний характер. Так, наприклад, iснуе тенденцiя ухвалення рiшення про кандидата на основi першого враження, без облiку сказаного в iншiй частинi спiвбесiди. Iнша проблема укладаеться в тенденцiї оцiнювати кандидата в порiвняннi з особою, з яким проводилася спiвбесiда безпосередня перед цим. Якщо попереднiй спiврозмовник виглядав особливо погано, то наступний посереднiй кандидат буде виглядати чи добре навiть дуже добре. Е в провiдних iнтерв'ю i така тенденцiя, як оцiнка бiльш сприятливо тих кандидатiв, зовнiшнiй вигляд, соцiальний стан i манери яких у бiльшiй мерi нагадують їх власнi.

Дослiдження показують, що структурованi iнтерв'ю зi стандартизованими i записаними питаннями i вiдповiдями пiдвищують точнiсть цього методу. Разом з тим, спiвбесiда варто сконцентрувати на тих питаннях, що конкретно вiдносяться до даної роботи. Пiдкреслюючи це положення, Джон i Мерi Майнери говорять: «Якщо iнтерв'юер добре знае ту роботу, по якiй ведеться спiвбесiда, i знае, якi люди можуть процвiтати в нiй, то вiн буде бiльш об'ективний й одержуванi результати будуть краще».