Реферат: Прогнозування планування й регулювання діяльності
Серед матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є також (в дужках вказані показники, що формують матрицю):
• загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги/стратегічні цілі);
• метод консультаційної групи Артур Д.Літлл (стадія життєвого циклу/конкурентна позиція);
• метод консультаційної групи Шелл (потенційний ринок/потужність підприємства).
різновиди Базова стратегія як генеральна стратегій напрямок є стрижнем будь-якоп стратегічного плану підприємства, ї відповідності з циклом розвитк:
підприємства можна вибрати одну із таких базовив стратегій);
• стратегію зростання, що виражає намір підприємства збільшувати обсяги продаж, прибутку капіталовкладень тощо;
• стратегію стабілізації — діяльність підприємства в умовах відчутної нестабільності обсягів продаж та прибутку;
• стратегію виживання — чисто оборонна стратегія, що застосовується за умови глибокої кризи діяльності підприємства.
В рамках вибраної базової стратегії можливі декілька напрямків дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами (табл. 12. 6).
Таблиця 12.6. Можливі варіанти стратегічних альтернатив
| Різновид базової стратегії | Критерії визначення характеру стратегії | Стратегічні альтернативи |
| 1. Стратегія зростання (наступальна) | 1. Об'єм продаж 2. Доход 3. Частка ринку 4. Швидкість зростання | Інтенсифікація ринку: проникнення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна Міжфірменне співробітництво та кооперація Зовнішньоекономічна діяльність |
| 2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна) | 1. Доход на об'єм продаж .2. Доход на активи 3. Доход на акції 4. Швидкість пожвавлення | Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення Зрушення: зменшення втрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності Забезпечення сталості: селективність, балансування на ринках, фінансова економія |
| 3. Стратегія виживання (оборонна) | Критичний аналіз: продуктів та ринків - фінансового стану - управління | Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринку тощо Перебудова системи управління Фінансова перебудова |
Реалізація базової та альтернативних стратегій Убезпечується подальшою Їх конкретизацією та розробкою Функціональних та ресурсних субстратегій. Для цієї мети виконується процедура декомпонування: місія і цілі, базова та альтернативні стратегії повинні знайти відображення у відповідних планах діяльності підприємства, які б передбачали функціональне та ресурсне забезпечення їх реалізації.
Велика кількість чинників (функціональних та ресурсних) потенційно може впливати на досягнення стратегічних цілей. Склад функціональних та ресурсних субстратегій, як і зміст та перелік показників кожної з них, залежить від вибраних місії, цілей, базової та альтернативних стратегій.
В загальному випадку до функціональних стратегій (субстратегій) відносять:
• стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт;
• виробничу стратегію;
• маркетингову стратегію. В групу стратегій ресурсного забезпечення включають:
• стратегію кадрів та соціального розвитку;
• стратегію технічного розвитку;
• стратегію матеріально-технічного забезпечення;
• фінансову стратегію;
• організаційну стратегію;
• інвестиційну стратегію.
Кожна субстратегія, як правило, вміщує: 1) цілі, умові та основні напрямки діяльності в тій чи іншій сфері, кінцеве результати по функціональним стратегіям або вплив на ЦИ результати, який повинен бути здійсненим при втіленим ресурсних стратегій; 2) порядок та послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завданв довгострокових планів; низка заходів, адекватнйИ призначенню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.
Субстратегії є органічною складовою частиною єдиної цілого — загальної стратегії розвитку підприємства. Тому й необхідно розробляти та реалізовувати як взаємозв'язані, взаємообумовлені та погоджені елементи інтегрованого комплексу. Таке погодження відбиває мету застосування ітеративного способу розробки та уточнення стратегії розвитку підприємства.
Відмінність між стратегічним і тактичним плануванням Складання середньо- та короткострокових планів відноситься до тактичного планування діяльності будь-якого підприємства, яке за певними ознаками істотно відрізняється від розробки і практичного здійснення стратегії його розвитку.
Однозначно встановити відмінність між стратегічним і тактичним плануванням діяльності підприємства неможливо. Натомність існує бодай три аспекти цієї відмінності.
• Перший ~ часовий: чим віддаленіші наслідки має план та важче від нього відмовитись, тим більш стратегічним він е. Це означає, що стратегічне планування зв'язане з рішеннями, наслідки яких будуть позначатися протягом тривалого періоду і які важко виправити. Тактичні ж плани конкретизують та доповнюють його;
* Другий — за охопленням сфер впливу: стратегічне планування справляє ширший і глибший вплив на діяльність підприємства, а тактичне є вузькоспрямованим.
• Третій — сутньо-змістовний: якщо стратегічні • плани окреслюють місію та підпорядковані їй цілі • діяльності підприємства, а також принципово важливі • засоби їх досягнення, то тактичні мають визначити усю сукупність практичних засобів, необхідних для здійснення намічених цілей.
Отже, завжди існує певна відносність, умовність в розподілі часових горизонтів планування і відповідно планових документів стратегічного значення і тактичного; забезпечення, на довго-, середньо- та короткострокові плани. Але існуюча практика річного планування визначила період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних короткострокових планів. Середньострокові плани розробляються на період в декілька років, прийнятий для конкретизації, деталізації завдань довгострокового стратегічного плану. Можна стверджувати, що середньостроковий план — це кількісно визначена на певний період стратегія підприємства по всіх або найважливіших субстратегіях.
Зміст тактичних планів Середньостроковий та короткостроковий плани взаємозв'язані, що проявляється перш за все в однаковому, як правило, складі їх розділів. У практкц господарювання виокремлюють певну сукупність основній розділів планів підприємства.
1. Маркетингова діяльність: плани маркетингу дл< основних виробів та інтегрований план для всієї продукції і виготовлгованої підприємством.
2. Виробнича діяльність: випуск продукції в натуральному та вартісному виразі, обгрунтування виробничої програми підприємства.
3. Науково-дослідні, конструкторсько-технологічні та експериментально-впроваджувальні роботи: заходи щодо створення та освоєння нових виробів, що випускаються;