Реферат: Порівняльний аналіз технології управління персоналом, управління кадрами, персоналом, людськими ресурсами

Істотна риса американського підходу до управління персоналом — вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

Пильна увага до оцінки і підбора кандидатур лінійних керуючих відрізняло багатьох менеджерів, відомих своїми перетвореннями в найбільших корпораціях. Наприклад, у "Дженерал моторс" ці традиції були закладені ще А. Слоуном, президентом корпорації з 1923 р. За свідченням товаришів по службі, Слоун незмінно затрачав багато часу на аналіз кадрових питань. Керуючи гігантською організаційною машиною, що нараховує більш сотні заводів, він по 3 – 4 год. відводив обговоренню кандидатури головного інженера заводу, виділяючи час навіть за рахунок найважливіших корпоративних нарад, на яких визначалася виробнича політика фірми. Сьогодні така практика стає усе більш розповсюдженої, приймається як офіційна політика корпорацій, а формальні процедури оцінки дозволяють керівникам тримати в поле зору більше підлеглих.

Важливим питанням організації оцінки є вибір оцінювачів. У більшості фірм він зважується однозначно — оцінку проводить тільки безпосередній начальник. Однак в окремих фірмах застосовується більш широкий підхід. В СИИ до оцінці фахівця залучаються також керівники проектів, колеги, підлеглі і він сам.

Від фахівця запитують перелік усіх виконаних робіт (у яких проектах він брав участь, з ким із замовників працював, які подані заявки-пропозиції, як і де підвищував кваліфікацію, аж до вказівки кола прочитаної професійної літератури, яку наукову діяльність вів поза інститутом, включаючи публікації, одержання ступенів від інших університетів і ін.). По цим даним у СИИ уточнюють показники оцінки і коло облич, приваблюваних до оцінки працівника. Запитується також інформація про професійні задачі, що ставить перед собою працівник на найближчий рік. Нарешті, самооцінка по тим же критеріям, по яких його оцінюють інші, дозволяє з'ясувати, наскільки добре представляє працівник свої сильні і слабкі сторони, і ефективніше організувати процедуру їхнього обговорення.

Залучення керівників проектів до оцінки працівників зв'язано з матричною структурою організації СИИ. Фахівець бере участь протягом року звичайно в декількох проектах, виконуючи завдання різних керівників (крім прямого начальника). Вони оцінюють рівень професійного внеску працівника в реалізацію "свого" проекту, враження, зроблене фахівцем на замовників, навички групової роботи і між особистісного спілкування, здатність до керівництва людьми, лідерству, сильні і слабкі сторони професійної діяльності.

Важливе місце в сучасних системах оцінки й організації двосторонніх відносин між керівником і підлеглим зайняло співбесіду, що стає головним офіційним каналом передачі працівнику інформації від адміністрації про те, як сприймається його діяльність і наскільки вона відповідає пропонованим фірмою вимогам. Працівник одержує на руки екземпляр оцінної форми, за винятком конфіденційних розділів. Він повинний взяти участь в обговоренні з керівником сильних і слабких сторін своєї діяльності.

У "Контрол дейта", наприклад, працівника за тиждень попереджають про дату співбесіди. Він повинний заздалегідь до нього підготуватися по наступному колу питань:

як він сам оцінює свою діяльність ?

наскільки успішно справився з поставленими цілями ?

що заважало більш успішній роботі (включаючи питання організації праці, планування роботи, інші організаційні фактори, а також особисті якості і кваліфікацію, відношення до роботи) ?

що можна зробити для того, щоб досягти кращих показників у наступному періоді ?

Ціль обговорення складається не в ревізії оцінок (вони перегляду не підлягають). В главу кута поставлений мотиваційний вплив на підлеглого. Воно спирається як на моральне заохочення, визнання заслуг (успішно виконаних завдань, досягнутих цілей), позитивних якостей, так і звичайно на сховану погрозу покарання, включаючи звільнення. У результаті обговорення або повинна з'явитися конкретна програма дій працівника по поліпшенню роботи в майбутньому році, або як мінімум досягається згода щодо тих напрямків, у яких повинний рухатися працівник для виправлення недоліків і розвитку сильних якостей (самостійно, за допомогою керівника, курсів підвищення кваліфікації й ін.).

У процес розробки відповідних програм дій фірми прагнуть активно утягнути самих працівників, щоб підвищити відповідальність виконавців і протидіяти можливої конфронтації між керівником і підлеглим із приводу прийняття напружених зобов'язань. У "Контрол дейта" від працівників вимагають представлення свого проекту програми протягом місяця з дня обговорення оцінки. У військово-будівельній корпорації "Бектел" за 10 — 15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму із самооцінкою, у якій повинні також викласти пропозиції по підвищенню продуктивності своєї праці.

У найбільш формалізованих програмах дій, прийнятих за підсумками оцінки, не тільки міститься перелік контрольних заходів, але і визначені терміни, проміжні результати, по яких будуть оцінювати їхнє виконання, наприклад, указують програму підвищення кваліфікації, дати початку і закінчення навчання (місяць і число), хто проводить навчання, як буде оцінюватися ефективність.

Разом з тим обговорення підсумків оцінки чи прямо побічно використовують для обґрунтування виробничої програми, цільових показників роботи підрозділу, тобто використовують у рамках системи управління по цілям. У корпорації "Ксерокс", наприклад, обговорення підсумків оцінки виводить на задачі (індивідуальні цільові показники) працівника на наступний період. Цільові показники діяльності встановлюють після підведення підсумків оцінки на початку наступного року, потім їх затверджують на вищестоящому рівні управління, і вони стають базою порівняння при підведенні підсумків рік по тому. Загальні цільові настанови, обумовлені на вищестоящому рівні управління, безпосередньо перетворяться в показники, за досягнення яких відповідає той чи інший працівник. Це дозволяє перейти від розпливчастих і нерідко суперечливих вимог до строго індивідуальної відповідальності.

Особлива увага приділяється методичній стороні процедур оцінки, і зокрема проведенню співбесід. Дослідження, що проводилося в компанії "Дженерал електрик", що застосовує оцінку з 1960 р., містило висновок про те, що уміння, з яким начальник проводить обговорення підсумків оцінки з підлеглими, є ключовим чинником, від якого залежить, чи ефективна програма оцінки в стимулюванні позитивних змін у трудовій діяльності. Більшість корпорацій здійснює цільове (хоча б короткострокове) навчання керівників усіх рівнів навичкам оцінки діяльності підлеглих.

Одна з задач обговорення полягає в тому, щоб запобігти оборонне поводження оцінюваних працівників, що відмовляються визнавати недоліки, думати про поліпшення власного стилю управління. Фахівці в області психологічних наук наполягають на доданні обговоренню підсумків оцінки конструктивного характеру, пропонують для цього спеціальні методичні прийоми.

Важливою методичною вимогою є концентрація обговорення підсумків оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її поліпшення. Можуть бути порушені питання кар'єрних устремлінь і інші, утримуючі стимули переважно морального порядку, за допомогою яких розраховують зміцнити позитивні установки, готовність працівників до додаткових зусиль. Матеріальні винагороди (виплата премій, зміна ставок оплати), навпроти, планують через один — три місяці після обговорень за підсумками оцінки. Тим самим обходять перешкоди, що можуть перешкодити прийняттю напружених зобов'язань працівниками на найближчий рік. У "Контрол дейта" така практика існувала вже в 70-і рр., у фірмі "Ксерокс" — з 1983 р.

Багато фірм у минулому застосовували пряме ранжирування працівників (від кращого до гіршого), що було джерелом терть і конфліктів. Сьогодні, як правило, корпорації відмовляються від такої практики. Деякі з них йдуть ще далі. Так, у фірмі "Ксерокс" відмовилися від виведення загальної бальної оцінки результатів праці, що застосовувалася понад 20 років. Замість її складають коротке описове резюме підсумків діяльності працівника. Однак часто кількісні оцінки переносять у закриту частину оцінної форми.

Рекомендації психологів по проведенню співбесід зводяться до наступного. Обговорення підсумків оцінки проходить в індивідуальному порядку і звичайно віч-на-віч. Бесіда повинна бути розрахована не менш чим на годину, не перериватися сторонніми справами і чиїмсь утручанням. Підкреслюється уміння використовувати обговорення для одержання керівником цікавлячої його інформації і спільного виявлення і рішення проблем, що стосуються даного працівника і діяльності всього підрозділу. Вважається особливо важливим, щоб керівник конкретно знав роботу підлеглого, мав у своєму розпорядженні приклади, що переконливо розкривають як результати праці, так і особистісні фактори. Критика повинна бути звернена на результати праці, а не на оцінюваного працівника.