Згідно з класичною моделлю, функціональну схему якої показа­но на рис. 1, процес фінансового оздоровлення підприємства по­чинається з виявлення та аналізу причин фінансової кризи. На осно­ві первинної інформації (первинні бухгалтерські документи, рі­шення зборів акціонерів, фінансові плани тощо) визначаються зов­нішні та внутрішні фактори кризи, а також реальний фінансовий стан фірми.

У рамках внутрішнього аналізу поглиблено досліджується фі­нансовий стан на основі розрахунку ряду коефіцієнтів. Основними з них с показники платоспроможності, ліквідності, фінансового ліве-риджу, прибутковості тощо. Коли отримано необхідні дані щодо фі­нансового стану підприємства та причин фінансової кризи, згідно з класичною моделлю санації роблять висновок про можливість або недоцільність санації даної господарської одиниці. Якщо виробни­чий потенціал підприємства зруйновано, капітал втрачено, структу­ра балансу незадовільна, то приймають рішення про консервацію та ліквідацію суб'єкта господарювання. Ліквідацію може бути здійс­нено на добровільній основі (злиття, продаж об'єкта цілком або час­тинами) та в примусовому порядку.

Добровільна ліквідація підприємства-боржника — це процедура ліквідації неспроможного підприємства, яка здійснюється поза су­довими органами, на підставі рішення власників або угоди, укладе­ної між власниками даного підприємства та кредиторами і під контролем останніх.

Примусова ліквідація підприємства — це процедура ліквідації не­спроможного підприємства, яка здійснюється з рішення арбітражно­го суду (як правило, в процесі провадження справи про банкрутство).

У разі, коли підприємство має реальну можливість відновити платоспроможність, ліквідність та прибутковість, має достатньо кваліфікований управлінський персонал, ринки збуту товарів, а ви­робництво продукції відповідає пріоритетним напрямкам економіки країни, приймається рішення про проведення санації.

Тут треба зазначити, що в економічній літературі часто згадуєть­ся концепція швидкого виявлення фінансової кризи та радикальних санаційних дій (Primal des Handelns). Прихильники цієї концепції (в основному економісти-практики) не враховують того факту, що во­на не залишає часу для ретельного дослідження причин кризи та розробки оптимальної санаційної стратегії. Навпаки, велика група теоретиків (Д. Фехнер, Г. Гесс, Н. Здравомислов та інші) цілком справедливо стверджує, що «цейтнот» у підготовці санаційних за­ходів — основний фактор майбутніх невдач, оскільки втрачається шанс для розробки імпровізованих та гнучких дій. Саме тому окре­мим аналітичним блоком у класичній моделі є формування стратегі­чних цілей та тактики проведення санації.

Стратегія є узагальненою моделлю дій, необхідних для досяг­нення поставлених цілей через координацію та розподіл ресурсів компанії. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні до­вготривалих конкурентних вигод, які б забезпечили компанії високу рентабельність. Суть її — у виборі найліпших варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики капіталовкладень.

Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70% від стратегічної спрямова­ності, на 20% — від ефективності оперативного управління і на 10% — від якості виконання поточних завдань. Виходячи з цього загальний ус­піх санації забезпечують: якість стратегічного аналізу; реальність стра­тегічного планування; рівень реалізації стратегічних завдань.

Відповідно до вибраної стратегії розробляють програму санації, тобто систему спрогнозованих, взаємозв 'язаних заходів, спрямова­них на вихід підприємства з кризи. Вона формується на основі ком­плексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, висновків про можливості залучення стороннього капіталу та стратегічних завдань санації.

Наступним елементом класичної моделі оздоровлення є проект санації, який розробляється на базі санаційної програми і містить:

техніко-економічне обгрунтування санації;

розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досяг­нення стратегічних цілей;

конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу;

строки освоєння інвестицій та їхньої окупності;

оцінку ефективності санаційних заходів;

прогнозовані результати виконання проекту.

Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Керівні служби підприємств повинні своєчасно виявляти та використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рі­шення для подолання можливих перешкод щодо здійснення оздо­ровчих заходів. Дійову допомогу тут може надати оперативний са­наційний контролінг, який синтезує інформаційну, планову, консал­тингову, координаційну та контрольну функції. Органи контролінгу для виконання своїх функцій використовують такі основні інстру­менти та методи:

бенчмаркінг (аналіз підприємства в порівнянні з конкурентами),

систему раннього попередження та реагування,

вартісний аналіз,

портфельний аналіз,

аналіз точки беззбитковості,

імітаційне моделювання,

калькулювання, систему планово-контрольних розрахунків та ряд інших.

Завданням санаційного контролінгу є ідентифікація операти­вних результатів та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів та подолання додаткових перешкод.

Розробка проекту фінансового оздоровлення підприємств

Розробка проекту фінансового оздоровлення здійснюється, як правило, фінансовими та контролінговими службами підприємства, яке перебуває у фінансовій кризі, представниками потенційного са-натора, незалежними аудиторськими та консалтинговими фірмами.

Проект санації складається зі вступу та двох розділів. У вступі в ідображаються:

фактичний фінансовий стан підприємства (фактичний обсяг реалі­зації, величина прибутків (збитків), рівень заборгованості, коефіцієн­ти платоспроможності, ліквідності, фінансового лівериджу тощо);

аналіз причин кризової ситуації;

характеристика ринків збуту продукції;

кадровий потенціал та інші вихідні параметри. Крім того, фор­мулюються стратегічні цілі санації і стислий прогноз результатів проведення фінансового оздоровлення підприємства.

Перший розділ містить конкретний план фінансового оздоров­лення, складовими частинами якого є:

а) план маркетингу та оцінка ринків збуту продукції. У цьому підрозділі визначають ринкові фактори, які впливають на збут про­дукції та місткість ринку; мотивацію споживачів; ступінь еластич­ності попиту та рівень платоспроможного попиту на продукцію під­приємства; умови збуту; галузеві ризики; ситуацію на суміжних товарних ринках. Кількісна оцінка частини ринку, яка належить підприємству, проводиться за основними споживачами готової про­дукції з посиланням на поточні обсяги реалізації та на перспективи її збільшення. Крім того, дається перелік можливих конкурентів, їх­ні переваги та недоліки, а також схема реалізації продукції, методи стимулювання реалізації та пропозиції щодо оптимального співвід­ношення реалізаційної ціни й собівартості. Дається оцінка діяльнос­ті підприємства з погляду антимонопольного законодавства;

б) план виробництва та капіталовкладень, який містить дані про ви­користання обладнання, його знос, витрати, пов'язані з відновленням (придбання нового обладнання, ремонт та реконструкція), можливості оренди чи лізингу. Також характеризується виробничий процес, його «вузькі» місця, комерційні зв'язки з постачальниками сировини (вклю­чаючи наявність альтернатив). Слід вказати, яке саме обладнання, тех­нічну документацію, технологію, «ноу-хау», у кого, на яких умовах та в який термін потрібно придбати, суму витрат на придбання;

в) організаційний план, що в ньому відображають організацій­ну структуру підприємства, можливості реструктуризації, аналі­зують управлінський та кадровий склад, фактичну кількість пра­цівників та пропозиції щодо її зменшення, можливості злиття, приєднання чи розукрупнення з урахуванням вимог антимонопо­льного законодавства;

г) фінансовий план, в якому треба подати прогноз обсягів випус­ку та реалізації продукції, баланс грошових надходжень та витрат, зведений баланс активів і пасивів (на початок та кінець поточного року), аналіз шляхів досягнення беззбитковості підприємства, оцін­ку потреб в інвестиціях, форми та джерела мобілізації фінансових ресурсів, графіки освоєння, окупності та повернення фінансових ре­сурсів (якщо їх було залучено на поворотній основі).

У другому розділі проекту санації деталізують очікувані результа­ти виконання проекту, дають оцінку ефективності запропонованої форми оздоровлення, а також прогнозують можливий ризик та збит­ки. Основою для вибору тієї чи іншої форми санації є розрахунок її ефективності (Е), яку можна визначити за такою формулою: