дивізійна - будується не за функціональною ознакою, а за продук­тами, ринками або групами споживачів, що обслуговуються. Кожна організація продуктивно-ринкова одиниця (відділення) має свої під­розділи виробництва, збуту, планування, НДДКР і розглядається як „центр прибутку", „центр реалізації, „центр інвестицій", з відпо­відними оцінками діяльності. Адміністрації фірми підпорядковані відділи, що займаються загальнофірмовими питаннями (фінансовий, юридичний, кадровий, зв'язків з громадськістю та ін). Децентралізова­на організація управління забезпечує високу гнучкість з питань стра­тегії в межах відділень. Використовується у великих та середніх фірмах;

матрична - використовується фірмами, продукція яких має від­носно короткий „життєвий цикл" і часто змінюється, а також фірмами, що провадять великі дослідницькі та дослідно-конструкторські роботи з обмеженими виробничими циклами. Це рухлива, гнучка структура При розробці нових проектів, продуктів організовуються групи, які передаються менеджеру, що управляє цим процесом. Після виконан­ня робіт співробітники повертаються до своїх підрозділів;

орієнтована на пошук нового - основним принципом є поточне виробництво та збут освоєних прибуткових продуктів, які об'єднуються у групу поточного виробництва, а розробка нових продуктів та техно­логій - у пошукову групу. У пошуковій групі створюється дослідне виробництво, новий продукт випробовується на ринку. Після позитив­ного ефекту проект передається до групи поточного виробництва;

множинна - застосовується у великих компаніях, що включають безліч підприємств з різною структурою управління.

Жодна із зазначених структур не є універсальною. Фірма повинна сама визначити критерії використання управлінських структур. По­трібну структуру можна мати комбінуванням різних або перерозподі­лом функцій та відповідальності в якійсь із структур. Проте основне, щоб сформована організаційна структура менеджменту сприяла роз­виткові ефективного виробництва

Аналізуючи менеджмент як систему управління, видно, що кожна виробнича одиниця бізнесу (підприємство, фірма) організовує свою діяльність, орієнтуючись на один критерій - прибуток. Проте для його отримання потрібно виробляти для ринку товари або послуги, які без­посередньо необхідні споживачам. Одержання прибутку, скорочення власних витрат, розширення ринкового сегмента - ось три завдання, які повинен вирішувати менеджмент.

Виходячи з цього, управління фірмою здійснюється за такими на­прямами: перспективи в галузі дослідження та розвитку; оперативна діяльність; робота з кадрами (персоналом); фінансова діяльність. Від­повідно до цього менеджмент фірми поділяють на три частини: вироб­ничий менеджмент (включає перші три напрями), фінансовий менедж­мент та маркетинг. Однак це не свідчить про те, що виробничий, фі­нансовий менеджмент та маркетинг відокремлені від функціонування фірми. У цьому випадку вони виступають елементами цілісності, якою є менеджмент фірми.

У процесі діяльності фірми менеджмент як система управління ви­конує чотири основні функції: планування, організація, директування та контроль.

Планування - основа успішного здійснення всіх наступних рішень ділової одиниці бізнесу. Саме тут закладається базис організації ро­боти фірми.

Планування ставить мету підприємства (фірми) на перспективу, аналіз способів її реалізації та ресурсного забезпечення. Довгостро­кове планування є сферою діяльності великих фірм, а оперативне, поточне - необхідний елемент управління на малих підприємствах (фірмах).

Основні елементи внутрішньофірмового планування: прогнозуван­ня; постановка завдань; коригування плану; складання бюджету; кон­кретизація плану; контроль за виконанням.

Основним планом діяльності фірми є бізнес-план.

Організація - специфічна діяльність з налагодження координації внутрішньовиробничих осередків фірми для оптимального викори­стання ресурсів, а також роботи адміністрації, допоміжного персона­лу та відповідальності їх

Організація реалізує систему принципів мікросоціального менедж­менту, гуманізація виробничих стосунків - потребує максимального обліку індивідуального потенціалу кожного працівника; ділове парт­нерство - передбачає згуртування різних груп працівників для роз­квіту фірми; економічний децентралізм - робить ставку на самостій­ність прийняття адміністративно-господарських рішень кожною лан­кою фірми та ін.

Директування - включає три компоненти: мотивацію, лідерство та комунікацію. Мотивація - процес, завдяки якому менеджер спонукає до праці для досягнення мети, організації як засобу задоволення власного бажання. Лідерство - це вплив на інших для реалізації мети фірми. У сфері бізнесу менеджер є лідером тоді, коли він може впли­вати на всі підпорядковані йому підрозділи, спрямовуючи їх зусилля на виконання завдань фірми. Комунікація - це процес, пов'язаний з міжособистим та організаційним спілкуванням при передаванні інформації всередині підрозділів фірми.

Контроль - діяльність з перевірки відповідності фактичних результатів запланованим і внесення коректив у фактичний стан справ.

Система контролю передбачає:

контроль запасів - перевірка рівня запасів з метою ритмічної ро­боти фірми і задоволення потреб споживача;

виробничий контроль - передбачає порівняння планових витрат із звітними цифрами;

контроль якості - забезпечує виробництво товарів згідно з техно­логією і стандартами;

контроль продажу - інформація про обсяг продажу в натуральних та вартісних показниках;

контроль видатків - перевірка використання грошей за призначен­ням і з якою метою.

Контроль повинен бути простий, але разом з тим забезпечувати осіб, які приймають ключові рішення, необхідною інформацією, для своєчасного прийняття коригуючих рішень.

Вибір управлінської стратегії

Під час аналізу та вибору стратегії управління необхідно врахову­вати різні фактори, які умовно поділяють на два рівні: макро- і мікро-рівень. Вивчаючи мікрорівень, слід враховувати фактори, пов'язані з конкретним становищем підприємства, наприклад, його розмірами, наявністю робочої сили, специфікою організаційної структури та ін. Необхідно чітко усвідомити, що навіть найдосвідченіші експерти та аналітики можуть лише рекомендувати певну стратегію, а оцінити можливості та взяти на себе всю повноту відповідальності за прий­няття та розробку обраної стратегії повинен керівник підприємства (фірми). Для цього потрібно знати теорію та практику управління (ме­неджмент) і вміти, що та з чого вибирати.

Ідеальної моделі управління не існує, оскільки кожне підприємство (фірма) унікальне. Кожний повинен шукати свою власну модель. Се­ред факторів, що визначають такий вибір, можна назвати такі: розмір підприємства (фірми); характер продукції; характер стратегічної зони господарювання.

З погляду останнього фактора виділяють модель:

раціонального внутрішньофірмового управління в спокійному зов­нішньому середовищі;

управління в умовах динамічного і різноманітного ринку;

управління в умовах динамічного науково-технічного прогресу;

пристосування до проблем, що виникають спонтанно, раптово під впливом зовнішнього середовища фірми.

Підприємства (фірми) перебувають у процесі постійного пошуку власної моделі управління. Це безпосередній процес, оскіль­ки змінюється сама фірма та її середовище. Більшість американських компаній здійснюють окремі організаційні зміни не рідше від одного разу на рік, а великі організації провадять такі зміни кожних 4-5 ро­ків. Загальний же напрям еволюції - перехід від моделі управління в умовах масового виробництва та відносно низького рівня конку­ренції до моделі управління в умовах індивідуалізованого виробництва та конкуренції, що загострилася.

Сучасна система управління повинна бути простою та гнучкою, її основні критерії - забезпечення ефективності та конкурентоспро­можності. На думку фахівців вона повинна мати такі основні харак­теристики:

невеликі підрозділи укомплектовуються меншою кількістю, але більш кваліфікованими людьми;

невелика кількість рівнів управління;

структура, що грунтується на групах (командах) фахівців;

характер та якість продукції, графіки і процедури роботи, орієнто­вані на споживача.

На зміну старій (раціоналістичній) стратегії управління приходить нова (неформальна), яку характеризують як поновлювальну, емпірич­ну або маркетингову, індивідуалістичну, інформаційну.

Суть раціоналістичної стратегії полягає в переконанні, що успіх підприємства (фірми) залежить від таких факторів, як раціональна ор­ганізація виробництва продукції, зниження витрат за рахунок вияв­лення внутрішньовиробничих резервів, зростання продуктивності пра­ці, ефективності використання всіх ресурсів. Підприємство (фірма) розглядається як замкнена система При такому підході цілі та зав­дання вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. Основа стратегії - безперервне зростання та поглиблення спеціалі­зації виробництва; побудова організаційної структури за функціональ­ними принципами (з чітким розподілом апарату управління по служ­бах); контроль усіх видів діяльності, чітке виконання управління вказі­вок зверху. Ця стратегія управління була властива централізованій системі економіки.

Вихідні перебудови нової стратегії зводяться до такого:

ставка робиться на людину, яка самореалізується (на відміну від людини економічної та соціальної);

підприємство (фірма) розглядається як живий організм, що скла­дається з людей, які об'єднуються за спільними цінностями („клан");