Раніше працівник фізичної праці, будь-то робітник чи солдат, превалював у всіх організаціях. Потреба в ефективних працівниках була невелика: весь процес управління був зосереджений у руках деяких адміністраторів, "начальників", що роздають накази своїм підлеглим. Ці керівники складали таку незначну частку працездатного населення, що їхня ефективність не ставилася під сумнів. Вони були тими деякими людьми, природні якості яких дозволяли їм бачити те, що інші осягали на превелику силу.

Іншими словами, порівняно недавно основною проблемою в будь-якій організації була результативність працівника фізичної праці, що виконували доручені йому завдання. Працівники інтелектуальної праці були в явній меншості.

Працівники розумової праці складали лише невелику частину всіх зайнятих у тій чи іншій організації. Головним чином вони працювали на посадах, що вимагали спеціальних навичок, у кращому випадку з клерками. Їх ефективність чи відсутність такої торкалося тільки їх самих.

В даний час установи, в основі діяльності яких лежить інтелектуальна праця, займають ведуче місце в житті суспільства. Сучасне суспільство - це суспільство великих організованих установ. У кожнім з них визначну роль грає людина розумової праці, що покладається на свою голову, а не на мускули і спритність рук. Росте питома вага працівників, що спеціально вчилися використовувати свої теоретичні знання, а не фізичну силу. Їхня ефективність виміряється їхнім внеском у ті організації, де вони працюють.

Тепер ефективність не може більше сприйматися як деяка даність, і нею не можна більше зневажати.

Система вимірів і оцінок - від організації виробництва й обліку до контролю якості, - використовувана у відношенні фізичної праці, не застосовна до праці інтелектуальної. Чи можна уявити собі щось менш привабливе і продуктивне, ніж конструкторське бюро, що створює дотепні технічні розробки нікому не потрібної продукції? Саме тому робота над потрібним продуктом є мірилом ефективності інтелектуальної праці. До інтелектуальної, творчої діяльності не підходять ніякі мірки, застосовувані стосовно фізичної праці.

Творчому працівнику далека дріб'язкова опіка. Йому можна тільки допомагати. Разом з тим, він повинний направляти самого себе на виконання поставлених задач, тобто на ефективність.

Мотивація працівника, що займається інтелектуальною діяльністю, залежить від його ефективності, від його здатності досягати поставлені цілі. Якщо його праця позбавлена ефективності, то дуже незабаром його бажання працювати і приносити конкретну користь зникає і він перетворюється в чиновника, що відбуває на роботі свій час з 9 до 17.

Працівник, що володіє теоретичними знаннями, не робить нічого такого, що могло б бути ефективним саме по собі. Він не виготовляє фізично вимірну продукцію, як, наприклад, взуття, деталі машин і т.п. Він робить знання, ідеї й інформацію. Сама по собі ця "продукція" марна. Її практична реалізація відбувається на наступному етапі, коли хтось скористається нею, для того щоб домогтися конкретних результатів. Сама блискуча ідея, якщо її не застосувати на практиці, залишиться безглуздої. Таким чином, працівник, що займається інтелектуальної, творчою діяльністю, повинний робити щось таке, чого працівнику фізичної праці робити не потрібно. Він зобов'язаний додавати роботі ефективність. На відміну від виготовлювача черевиків, його не повинна хвилювати споживча корисність результатів його діяльності.

Думаючий, творчий працівник є тим самим "фактором виробництва", що дозволяє високорозвиненим зонам світу - Сполученим Штатам, Західній Європі, Японії - ставати і залишатися конкурентноздатними.

Найбільш характерний приклад у цьому відношенні являють собою Сполучені Штати. Освіта є саме тією областю, у якій Америка найбільш конкурентноздатна. В американській системі освіти можна знайти багато недоліків, проте вона могутніша і масштабніша, ніж ті системи, що можуть собі дозволити менш багаті країни.

Саме тому освіта - саме та сама область, у якій найбагатша країна світу має незаперечну перевагу за умови високої віддачі інтелектуальної праці.

Ефективність керівника залежить не від людей, над якими він має безпосередній контроль, а від тих, хто працює в інших областях, чи від безпосереднього начальства. Діяльність керуючого буде неефективної, якщо він не буде взаємодіяти з цими людьми і вносити свій внесок у їхню роботу.

Єдиним способом збільшення досягнень є підвищення ефективності праці.

Можна на багатьох робочих місцях і посадах використовувати людей з підвищеними здібностями; можна задіяти людей із самими великими знаннями. Але, як представляється, ці два шляхи, узяті самі по собі, не мають великий ефект. Рухаючи в цьому напрямку, ми можемо досягти крапки, після якої всі наші зусилля виявляться марними. Разом з тим ми не збираємося виводити нову расу "зверхлюдей". Нам призначено, щоб на чолі наших організацій стояли звичайні люди.

Потрібно вміти використовувати сильні сторони кожного окремого працівника. Це може підвищити ефективність. Адже якщо неможливо збільшити надходження ресурсів, то необхідно збільшити їхню віддачу. Ефективність саме і є тим інструментом, за допомогою якого можна підвищити результативність таких ресурсів, як знання і здібності.

От тому підвищення ефективності повинне стати одним з найбільш пріоритетних напрямків діяльності організацій. Ще велику важливість здобуває ефективність як інструмент керівника, що дозволяє досягти більш високих результатів роботи.

Якби ефективність була таким же природним дарунком, як здатність до музики чи живопису, ситуація навряд чи була б набагато краще, ніж сьогодні. Ми прекрасно знаємо, що народжується лише незначне число людей, високообдарованих у якійсь визначеній області. Звичайно, нам варто зайнятися пошуком людей з високим потенціалом ефективності і наступним розвитком їхніх здібностей будь-якими доступними нам засобами. Однак на практиці, діючи подібним чином, ми навряд чи знайдемо досить людей на керівні посади. Якби ефективність була Божим дарунком, наша сьогоднішня цивілізація стала б дуже тендітної, та й узагалі неможливої. Будучи цивілізацією великих організацій, вона залежна від великого числа людей, здатних виконувати управлінську роботу з дуже скромною ефективністю.

Якщо ж, то виникають питання: у чому вона складається? Чому і як потрібно учитися? Чи є на областю знанні, що підлягає концептуальному і систематизованому вивченню? Чи ж це просто навичка? Чи може вона здобуватися шляхом багаторазового повторення тих самих процесів?

Відповідно до професора Єльск університету Крису Арджирису, "успішний" керуючий володіє десятьма якостями, серед яких "уміння переносити труднощі", "уміння розбиратися в законах конкурентної боротьби" і "здатність ототожнювати себе з групами". Однак, якби тільки ці якості визначали особистість керуючого, ми б потрапили в лихо. Адже зовсім деяким людям вони властиві від народження. І, що ще гірше, практично ніхто не знає, як їх у собі виховати. На щастя, існує безліч високоефективних і вдалих керуючих, що найчастіше не володіють жодним із запропонованих Арджирисом якостей. Мені також відомо чимало працівників керування, що, хоча і відповідають багатьом вимогам професора, є на рідкість неефективними.

Ті ефективні керуючі, з якими мені приходилося зустрічатися, разюче відрізнялися друг від друга здібностями і темпераментом, тим, що і як вони робили, особистісними якостями, знаннями й інтересами. Іншими словами, вони відрізнялися друг від друга в усьому, що визначає особистість людини.

Поєднувало ж їх одну важливу властивість - вони домагалися виконання важливих і актуальних задач.

Серед знайомих мені ефективних керуючих маються як товариські люди, так і замкнуті, і навіть дивно соромливі. Одні з них ексцентричні, інші - занадто педанти. Одні - повні, інші - субтильні. Для деяких з них властиво постійне почуття занепокоєння, інші ж завжди в розслабленому стані. Хтось багато п'є, а хтось абсолютнийий непитущий. Хтось з них має шарм, а хтось жахливо неприємний. Серед усіх їх можна навіть відшукати тих, котрі в принципі відповідають вимогам "лідера". Проте багато хто абсолютно безбарвні і не виділяються з обший маси. Одні з них мають самі широкі знання, інші - просто неписьменні. Деякі мають саме велике коло інтересів, тоді як інші замикаються на своїй роботі. Хтось з них егоцентричний і навіть егоїстичний, а хтось щедрий серцем і розумом. Хтось живе заради роботи, інтереси ж інших лежать поза межами їхньої виробничої діяльності - у суспільній роботі, релігії, вивченні китайської чи поезії в сучасній музиці. Серед моїх знайом-керівників можна знайти тих, хто у своїй діяльності спирається на логіку й аналіз, і тих, хто в основному покладається на почуття й інтуїцію. Нарешті, хтось приходить до остаточного рішення легко, для інших же процес прийняття рішень протікає досить болісно.

Таким чином, ефективні керуючі відрізняються друг від друга в не меншому ступені, чим лікарі, викладачі чи вузів скрипалі. Вони так само розрізняються між собою, як і неефективні працівники. Більш того, багато якостей перших і останніх можуть збігатися.

Поєднує ж ефективних керуючих їхнє уміння домагатися позитивного результату в усьому, за що б вони ні бралися. Характерно, що манера рішення задач ефективними керуючими практично не залежить від місця їхньої роботи і характеру діяльності. На промисловому підприємстві, в урядовому закладі, чи лікарні університеті вони застосовують власне кажучи подібні методи рішення.